Transformatiivinen johtajuus

Transformatiivinen johtajuus lisää seuraajien motivaatiota, moraalia ja suorituskykyä useiden eri mekanismien avulla. Tässä mallissa johtaja on esikuva seuraajilleen. Samalla johtajan tulee tunnistaa seuraajiensa vahvuudet ja heikkoudet ja asettaa heille tehtäviä, jotka voivat optimoida heidän työtään.

Konseptikehitys

James McGregor Burns (1978) esitteli transaktiojohtajuuden käsitteen ensimmäisen kerran poliittisten johtajien tutkimuksessaan, mutta termiä käytetään nykyään myös organisaatiopsykologiassa. Burnsin mukaan transformaatiojohtajuus on prosessi, jossa "johtajat ja seuraajat auttavat toisiaan siirtymään korkeammalle moraali- ja motivaatiotasolle."

Bernard Bass (1985) jatkoi Burnsin (1978) työtä selittämällä transformaatio- ja transaktiomallin taustalla olevia psykologisia mekanismeja.

Transformatiivinen johtajuus tarjoaa seuraajilleen enemmän kuin vain työskentelyä oman edunsa vuoksi; ne antavat seuraajille inspiraatiota käsillä oleviin tehtäviin ja näkemyksen siitä, kuinka nämä tehtävät voidaan suorittaa. Johtaja muuttaa ja motivoi seuraajia idealisoidun vaikutuksensa (karismansa), älyllisen stimulaation ja yksilöllisen huomionsa kautta. Lisäksi tämä johtaja rohkaisee seuraajiaan keksimään uusia ja uusia tapoja haastaa status quo ja saavuttaa suurempaa menestystä. Lopuksi, toisin kuin Burns, Bass ehdotti, että johto voisi käyttää sekä transformaatio- että transaktiomalleja samanaikaisesti. Useat tutkimukset ja meta-analyysit ovat osoittaneet, että transformaatio- ja transaktiojohtajuudella on myönteinen vaikutus suorituskykyindikaattoreihin, mukaan lukien yksilön, ryhmän ja organisaation.

Muutosjohtajuuden elementit

Muutosjohtajuuden 4 elementtiä esiteltiin:

  1. Yksilöllinen huomioiminen tarkoittaa, että johtajan on työskenneltävä yksilöllisesti jokaisen alaisensa kanssa.
  2. Älyllinen stimulaatio tarkoittaa, että johtajan täytyy stimuloida ja rohkaista seuraajiensa luovia pyrkimyksiä.
  3. Inspiroiva motivaatio  - johtajan on tarjottava ihmisille optimismia asetettujen tehtävien ratkaisuun, juurrutettava heihin luottamusta.
  4. Idealisoitu vaikuttaminen  – Johtajan tulee olla roolimalli.

Kehityksen välineenä muutosjohtajuus on levinnyt monille länsimaisen yhteiskunnan sektoreille, mukaan lukien kansalaisjärjestöt. Esimerkiksi Suomen puolustusvoimat käyttää transformoivan johtajuuden teoriaan perustuvia malleja.

Transaktioiden ja transformaatioiden johtamistyylien vertailu

Transaktio- ja transformaatiojohtamistyylit ovat tyylejä, joita verrataan useimmiten. James McGregor Burns selitti perustavanlaatuisen eron seuraavasti: ”Transaktiojohtajat ovat johtajia, jotka vaihtavat todellisen palkkion työstään seuraajiensa uskollisuuteen. Muutosjohtajat ovat johtajia, jotka pakottavat seuraajansa keskittymään omien tarpeidensa korkeampiin kategorioihin ja lisäävät samalla tietoisuutta omien tulostensa merkityksestä ja uusista tavoista, joilla nämä tulokset voidaan saavuttaa. Transaktiojohtajilla on taipumus olla passiivisempia, kun taas muutosjohtajilla on proaktiivinen käyttäytyminen."

Transaktiomalli VS. transformaatiomalli
Passiivinen johtajuus, reagointi tuloksiin. Aktiivinen johtaminen.
Työskentele organisaatiorakenteen sisällä. Muuttaa organisaatiorakennetta, yrityskulttuuria.
Työntekijät saavuttavat tavoitteensa johtajan asettamien palkkioiden ja rangaistusten kautta. Työntekijät saavuttavat tavoitteensa korkeimpien ihanteiden ja moraalisten arvojen kautta.
Motivoi seuraajia vetoamalla heidän omiin etuihinsa. Motivoi seuraajia rohkaisemalla heitä asettamaan yhteiset edut etusijalle.
Status quon säilyttäminen, stressaavan työn käyttäminen maksimaalisen suorituskyvyn saavuttamiseksi. Yksilöllinen huomio: jokainen toiminta tähtää huomion ja tuen ilmaisemiseen.

Luovien ja innovatiivisten ideoiden edistäminen ongelmien ratkaisemiseksi.

Teoria X ja teoria Y

Douglas McGregorin "Teoria X ja Y" voidaan verrata näihin kahteen johtamismalliin. Teoria X voidaan yhdistää transaktiojohtajuuteen, jossa johtajien täytyy juurruttaa pelkoa negatiivisista seurauksista. Tässä tyylissä ja teoriassa negatiivisesta käytöksestä rangaistaan ​​ja työntekijöitä motivoidaan kannustimilla.

Teoria Y ja transformoiva johtamismalli näyttävät olevan samanlaisia, koska teoria ja tyyli tukevat ajatusta, että johtajat työskentelevät palkitakseen työntekijöitään. He uskovat, että esimiesten ja työntekijöiden välisen suhteen tulee perustua keskinäiseen luottamukseen ja kunnioitukseen. Johtajat auttavat seuraajia valitsemaan oikeat työkalut ja menetelmät menestykseen.

Executive Results

Harry Ukl (1994) antaa johtajille joitain neuvoja transformoivan johtamismallin käyttöön. [1] :

  1. Mieti vaikeita näkökulmia ongelmaan yhdessä työntekijöiden kanssa.
  2. Yhdistä strategia tavoitteen ja sen tulosten saavuttamiseksi.
  3. Kun olet kehittänyt yleisen konseptin, vie se toteutukseen.
  4. Ilmaise luottamusta, päättäväisyyttä ja optimismia tavoitteidesi saavuttamisessa.
  5. Suunnittele ratkaisusi pienin askelin ja pienin onnistumisin kohti päätavoitteen saavuttamista.

Katso myös

Motivoiva puhuja

Muistiinpanot

  1. ↑ Yukl, G. (1999). Transformaatio- ja karismaattisten johtajuusteorioiden käsitteellisten heikkouksien arviointi. Leadership Quarterly, 10, 285-305; https://dx.doi.org/10.1016/S1048-9843(99)00013-2

Käytetty kirjallisuus

Linkit