Organisaatiomuutosten hallinta

Organisaation muutoksen  hallinta on organisaation, järjestelmän , siirtymisen hallintaa vakaasta tilasta toiseen.

Organisaatiomuutosten hallinnan kentät projektinhallinnasta

Suurin ero näiden kahden osaston välillä on aksentti. Projektipäällikkö keskittyy muutoksen tekniseen puoleen, kun taas muutospäällikkö keskittyy työskentelemään inhimillisen tekijän kanssa. Onnistuneen muutoksen saavuttamiseksi on välttämätöntä hallita täysin projektinhallinnan taidot , jotka ovat teknologisempia ja yrittää virallistaa, luoda selkeät puitteet muutosprojektille. Tämä lähestymistapa on suositumpi, koska sillä on muinaisemmat juuret ja se mahdollistaa hankkeen ennakoitavuuden.

Seuraavat erot lähestymistapojen välillä voidaan erottaa hankkeen pääparametreista:

Muuta asetuksia	Projektinhallinta	Muutoksen hallinta
Aika	Lyhentynyt toteutusaika	Vähimmäisen hyväksyttävän aikakehyksen määrittäminen, joka tarvitaan toteutuksen räätälöimiseksi organisaation mukaan
Laatu	Toteutustekniikan tiukka noudattaminen	Organisaation ominaisuuksien huomioiminen ja aaltototeutus välitulosten perusteella
Hinta	Kustannusten minimointi	Käyttöönottokustannusten tulisi varmistaa riskien minimointi

Onko mahdollista hallita muutoksia organisaatiossa

Kolme selkeää teoriaa, jotka selittävät organisaatioiden selviytymistä ja monimuotoisuutta:

• Ekologinen väestö - väittää, että organisaatioiden monimuotoisuus johtuu uusien organisaatioiden luomisesta, jotka korvaavat vanhat 
• Rational sopeutuminen - väittää, että organisaation monimuotoisuus on seurausta suunnitelluista ja toteutetuista muutoksista vastauksena ulkoisen ympäristön uhkiin ja mahdollisuuksiin
• Satunnaiset muutokset - muutokset johtuvat organisaation sisäisistä prosesseista, mutta liittyvät heikosti esimiesten toiveisiin ja ulkoisen ympäristön uhkiin.

Onnistuneiden muutosten todennäköisyys

Muutoksen todennäköisyys ja organisaation ydin

M. T. Hannan, J. Freeman erottavat resurssien mobilisoinnin näkökulmasta seuraavat organisaation ytimen keskeiset näkökohdat [1]

1. ilmoitetut tavoitteet (tavoitteet) - heidän avullaan organisaatio saa tunnustusta ja muita resursseja;
2. organisaation sisäiset auktoriteetit ja johtajien ja työntekijöiden välisen vuorovaikutuksen perusta;
3. avainteknologia (ydinteknologia) - teknologia tavaroiden ja palvelujen tuotantoa varten pääomainvestoinneina, infrastruktuurina ja henkilöstön pätevyytenä ilmaistuna;
4. markkinointistrategia laajassa merkityksessä - asiakastyypit (tai ostajat), joihin organisaatio keskittää tuotteensa, ja tapoja houkutella resursseja ulkoisesta ympäristöstä.

Tässä oleva numerosarja ilmaisee parametrin vaikutuksen voimakkuuden organisaation inertiaan (invarianssiin). Kohteet ovat luurankoisimpia, mikä tarkoittaa, että niiden vaihtamiseen kohdistuu eniten vastustusta. Siten muutoksen todennäköisyyden pitäisi pienentyä hierarkiassa ylöspäin ja riskit kasvavat.

DICE-menetelmä

Neljä kovaa tekijää ovat lakmustesti, jolla arvioidaan muutosprojektin onnistumisen todennäköisyyttä [2]

NOPPA = D + 2*I + 2*C1 + C2 + E

D - Kesto - aika projektin virstanpylväiden välillä I - Vastuullisuus (rehellisyys) - muutosten laatu riippuu esiintyjien pätevyydestä C - Sitoutuminen - muutoksen tukeminen (vaikutustyöntekijät, johtajat - C1; työntekijät, joihin muutokset vaikuttavat - C2) E - Effort - työntekijöiden uudet vastuut muutoksiin liittyen operatiivisen työn ohella

Jokaiselle tekijälle on annettu numero 1 (suotuisa) - 4 (epätodennäköinen)

Muutoksenhallinnan käytäntöjen riippuvuus organisaation visioista

Ketkä johtajat edustavat organisaatiota, määräävät heidän valitsemansa muutoksenhallinnan menetelmät. E. Cameron ja M. Green tunnistavat neljä yleisintä organisaatiometaforaa [3] :

Organisaatio on kuin kone

Tärkeimmät ehdot:

* Jokainen työntekijä raportoi vain yhdelle esimiehelle. * Työ on jaettu työntekijöiden kesken, joilla on tietyt roolit. * Jokainen yksilö alistuu yhteiseen päämäärään. * Joukkue ei ole muuta kuin yksittäisten ponnistelujen summa. * Esimiehet hallitsevat prosessia, työntekijät noudattavat kurinalaisuutta.

Säännöt organisaatiomuutoksista:

* Johto voi muuttaa organisaatiota sovittuun lopputilaan saakka. * Tulee vastustusta, ja sitä voidaan hallita. * Muutokset onnistuvat tehokkaalla suunnittelulla ja valvonnalla.

Metaforan rajat:

* Mekanistinen näkemys saa johtajat ohjaamaan organisaatiota kuin konetta. * Vakaassa tilassa tämä lähestymistapa toimii, mutta kun tarvitaan merkittäviä muutoksia, työntekijät näkevät ne suurena rakennemuutoksena, yleensä tuhoavina, ja vastaavasti vastustavat. Tällaisessa tilanteessa on vaikea muuttaa mitään. * Tarvitaan päättäväistä johtajien toimintaa, inspiroivaa näkemystä ja ohjausta ylhäältä.

Ohjeet:

* Muutokset on syötettävä * Vastusta voidaan hallita * Tavoitteet määräävät liikkeen suunnan

Organisaatio poliittisena järjestelmänä

Tärkeimmät ehdot:

* Et pysty eristämään itseäsi organisaation politiikasta. Olet jo siinä. * Tarvitset kannattajia, jos haluat tehdä jotain. * Sinun täytyy tietää, kenellä on valta ja kuka suosii ketä. * On olemassa tärkeitä poliittisia linjauksia, jotka ovat organisaation muodollisen rakenteen edelle. * Koalitioilla on enemmän merkitystä kuin työryhmillä. * Tärkeimmät päätökset koskevat niukkojen resurssien jakamista "kuka saa mitä" -periaatteella, ja tässä tulevat esiin neuvottelut, neuvottelut ja kilpailu.

Säännöt organisaatiomuutoksista:

* Muutokset eivät onnistu, jos niitä ei tue vaikutusvaltainen henkilö * Mitä enemmän muutoksen kannattajia, sitä parempi * On tarpeen tuntea poliittinen kartta ja ymmärtää, kuka hyötyy ja kuka häviää muutosten seurauksena * Tehokkaisiin strategioihin kuuluu uusien koalitioiden rakentaminen ja asioiden uudelleenneuvottelu

Metaforan rajat:

* Tämän lähestymistavan yksinomainen soveltaminen voi johtaa monimutkaisten strategioiden kehittämiseen Machiavellin tyyliin * Kun otetaan huomioon, että missä tahansa organisaatiossa on voittajia ja häviäjiä, yrityksen elämä voi muuttua poliittiseksi sodaksi.

Ohjeet:

* Muutos vaatii uusia yhteenliittymiä ja neuvotteluja

Organisaatio organismina

Tärkeimmät ehdot:

* Ei ole olemassa "parasta ja ainoaa tapaa" rakentaa ja hallita organisaatiota * Organisaation menestyksen perusta on tiedonkulku järjestelmien eri osien ja niiden ympäristön välillä * On välttämätöntä saavuttaa maksimaalinen yksilöllisten, tiimien ja organisaation tarpeiden noudattaminen

Säännöt organisaatiomuutoksista:

* Muutokset tapahtuvat vain vastauksena ympäristön muutoksiin (sisäisen impulssin käytöstä ei puhuta) * Yksilöiden ja ryhmien tulee olla tietoisia muutoksen tarpeesta sopeutuakseen siihen * Reaktiota ympäristön muutoksiin voidaan kehittää * Menestysstrategiat – osallistuminen ja psykologinen tuki

Metaforan rajat:

* Yrityksen esittäminen mukautuvana järjestelmänä on väärin. Organisaatio ei vain sopeudu ympäristöönsä, vaan voi itse muokata sitä tekemällä yhteistyötä muiden yhteisöjen tai organisaatioiden kanssa, alkaa tuottaa uusia tavaroita tai palveluita, mikä muuttaa merkittävästi liiketoimintaympäristöä * Idealistinen kuva koheesiosta ja yksiköiden välisestä tiedonkulusta on todellisuudesta vieras. Joskus organisaation eri osat toimivat itsenäisesti ja hyvästä syystä. * Vaara muuttaa metafora ideologiaksi, jonka mukaan yksilöiden tulisi sulautua kokonaan yritykseen. Eli työ tulee järjestää niin, että ihmiset tyydyttävät henkilökohtaiset tarpeensa organisaation kautta.

Ohjeet:

* Työntekijöiden on oltava mukana ja tietoisia muutoksen tarpeesta * Työntekijät tarvitsevat apua * Muutoksen on tapahduttava vastauksena ympäristön muutoksiin

Organisaatio virtauksena ja muunnoksena

Organisaation muutoksen perusmallit

Organisaation muutoksen hallintaan liittyvien monien lähestymistapojen joukosta voidaan erottaa tärkeimmät erilaiset mallit.

Kurt Lewinin kolmivaiheinen muutosmalli

Organisaatiomuutos kulkee kolmessa vaiheessa:

• nykytilanteen "sulatus" (nykytilanteen määrittäminen, liikkeellepaneva voima ja vastusvoiman korostaminen, lopullisen tilan kuvaaminen);
• "muutto" uuteen tilaan (työntekijöiden osallistuminen ja osallistuminen);
• uuden valtion vakauttaminen ja "jäädyttäminen" politiikan määrittelyn kautta, palkitsee uusien standardien asettamisen onnistumisesta.

Balokin ja Battenin suunnittelu lähestymistapa

Organisaation muutoksen neljä askelta

• Tutkimus (muutostarpeen vahvistus, asianmukaisten resurssien hankkiminen)
• Suunnittelu (päävastuuhenkilöt ja tekninen henkilökunta ovat mukana, diagnoosi ja toimet ilmaistaan ​​muutoksilla)
• Toimenpiteet (täsmälleen suunnitelman mukaan, palautetta pitää saada säätöjen tekemiseksi, jos tilanne muuttuu)
• Integrointi (muutosten koordinointi organisaation muiden osa-alueiden kanssa, muutosten virallistaminen organisaatiossa luotujen mekanismien kautta)

Kotterin kahdeksan askelta

1) Luo kiireen ilmapiiri (tutkimalla markkinatilannetta, yrityksen kilpailuasemaa; tunnistamalla ja analysoimalla todellisia ja mahdollisia kriisejä, edullisia

mahdollisuuksia )
4) Edistää uutta visiota (käyttäen esityksen saatavuutta, metaforia, analogioita, esimerkkejä uudistustiimin uudesta käyttäytymismalleista)
5) Luo edellytykset uuden vision toteuttamiselle elämässä (uuden käytöksen eston poistaminen; uuden vision kanssa ristiriidassa olevien rakenteiden ja vastuiden muuttaminen; luovuuden ja riskinottohalukkuuden rohkaiseminen)
6) Suunnittele ja saavuta välittömiä tuloksia (pakollisten ensimmäisten askelten suunnittelu; varhaisten menestysten palkitseminen ja edistäminen
) saavuttaa ja laajentaa muutosta (luottamalla luottamusta uusiin lähestymistapoihin; henkilöstön vaihtaminen ja henkilöstömuutosten toteuttaminen; onnistuneen kokemuksen levittäminen koko organisaatioon)
8) Institutionalisoi uusia lähestymistapoja (käyttäytymissääntöjen virallistaminen; tulosten ja palkkioiden välisen suhteen rakentaminen; uusien työntekijöiden ominaisuuksien kehitysedellytysten luominen).

D.Nadlerin ja M.L.Tashmenin vastaava malli

Malli edustaa organisaatiota neljänä toisistaan ​​riippuvaisena alajärjestelmänä:

• Job. Työntekijöiden päivittäiset tehtävät. Siinä määritellään prosessin muoto, vaikutukset työntekijöihin ja käytettävissä olevat palkkiot.
• Ihmiset. Organisaation työntekijöiden taidot ja ominaisuudet. Heidän odotuksensa, alustavat tiedot.
• muodollinen organisaatio. Yrityksen rakenne, järjestelmät ja periaatteet. Työn organisoinnin periaatteet.
• epävirallinen organisaatio. Suunnittelemattomat, kirjoittamattomat säännöt, jotka syntyvät ajan myötä vallan, vaikutuksen, arvojen ja normien myötä.

Työskentelemällä yhdessä alijärjestelmässä vaikutamme kaikkiin muihin. Muuttumattomina pysyvät osajärjestelmät yrittävät palauttaa muuttuneet aiempaan tilaan.

Siirtymäohjaus - vaihemalli William Bridges

Muutoksessa on kolme vaihetta:

• Lopettaminen (ennen kuin rakennat jotain uutta, lopeta vanha; tunnista, kuka menettää mitä, ennakoi vastausta ja tunnusta avoimesti tappiot; kerro muutoksista uudelleen - ihmisillä menee aikaa sulatella; merkitse loppu).
• Ei-kenenkään maa (varmista, että ihmiset tunnistavat ei-kenenkään maan ja hyväksyvät sen osaksi prosessia; tilapäisiä rakenteita voidaan tarvita - asiantuntijaryhmiä ja minitiimejä; perustaa organisaation rytminen työ).
• Uusi alku (Kulje alkua huolellisesti. Sitä ei voi suunnitella tai ennustaa, mutta sitä voidaan kannustaa, ylläpitää ja vahvistaa; uudelle alulle on neljä pääelementtiä: muutoksen syy, imago uudesta organisaatiosta, askel -vaiheittainen toimintasuunnitelma, paikka lopullisessa kuvassa).

Prosci Change Learning Model

Mallin logiikka on, että muutoksia toteutetaan kahteen suuntaan (näkökohdat: liiketoiminta; työntekijät. Eli muutosten onnistuminen on mahdollista, jos hallitset sekä toteutusprojektia että henkilöstömuutoksia. Toteutusprojektin tulee sisältää seuraavat vaiheet:

• Liiketoiminnan muutostarpeiden ja niiden toteuttamismahdollisuuksien selvittäminen
• Tavoitteiden asettaminen ja muutossuunnitelman laatiminen
• Muutosprojektin toteutus
• Muunnetun tilan säilyttäminen

Muutos työntekijöissä heijastaa sitä, mitä työntekijöissä tapahtuu heidän asenteidensa ja käyttäytymisensä muutosprosessissa.

• Tietoisuus muutoksen tarpeesta (tietoisuus)
• Halu tukea ja osallistua muutokseen (halu)
• Tieto siitä, kuinka muutokset toteutetaan ja minkä tuloksen pitäisi olla (Tieto)
• Kyky toteuttaa muutoksia päivittäin (kyky)
• Kyky vahvistaa muutosta

Organisaatiomuutokset ja koulutus

Muutokset organisaatiossa liittyvät työntekijöiden tiedon, taitojen ja kykyjen hankkimiseen. Tämän prosessin hallintaa kutsutaan oppimiseksi .

Organisaatiokoulutus

Mary Crossanin, Henry Lanen ja Roderick Whiten analyysin mukaan organisaation oppiminen on prosessi, jossa muutetaan työntekijöiden, ryhmien ja koko yrityksen mieliä ja toimintaa. Puhumme siitä, että organisaation käyttäytymis- ja ajatteluprosesseja yhdistää neljä prosessia [4] :

• Alitajunta;
• Sisällytykset;
• liittäminen;
• Institutionalisointi.

Organisaation oppimisen alku tapahtuu yksilön ja hänen alitajunnan tasolla. Sitten analyysiprosessissa ulkoinen tieto sisällytetään työntekijöiden käytännön toimintaan. Henkilöstön erikseen hallitsemat elementit yhdistetään yhteiskäyttöön konsernitasolla. Integroimalla ne siirretään koko organisaation tasolle ja institutionalisoidaan, juurtuvat kaikilla toiminta-alueilla prosessien, rakenteiden ja toimintatapojen kautta.

Siirtymistasoja on kolme:

• Yksilöllinen
• Ryhmä
• Organisatorinen

Jokaisella niistä koulutus voi pysähtyä kohtaamalla erilaisia ​​esteitä. Ja toisaalta sitä voidaan nopeuttaa riippuen siitä, kuinka positiivisia sen tulokset ovat ja ovatko muutokset vaikuttaneet organisaation vaikutusvaltaisimpiin henkilöihin. Mitkä muutokset alkavat eri ihmisistä ja päättyvät organisaatiotasolla eri ihmisissä. Toisin sanoen yhdellä tasolla oppiminen ruokkii oppimista toisella tasolla, sekä ylös että alas.

Työntekijöiden koulutus

R.Hersey ja K.Blanchard ehdottavat muutosten harkitsemista työntekijässä useilla tasoilla [5] .

Tiedon taso - tiedon saaminen muutoksesta, niiden olemuksen, edut ja uhat ymmärtäminen. Asenteiden taso muutoksia kohtaan on muutosten ja erityisten toimien tarpeen hyväksyminen tai hylkääminen mielen ja tunnetasolla. Yksilöllisen käyttäytymisen taso - työntekijän muutoksen tueksi tekemät toimet. Organisaation käyttäytymisen taso on työntekijän vuorovaikutus muiden kanssa uusien vaatimusten mukaisesti.

Muutos vuorovaikutuksen tasolla muiden kanssa on muita tasoja vaikeampaa ja vaatii eniten aikaa.

Vastustuskyky organisaatiomuutokselle

Kaksi kardinaalista lähestymistapaa muutoksen vastustamiseen

Organisaation inertia Organisaatio joutuu käyttämään paljon vaivaa itsensä uusintamiseen (vakaan, muuttumattoman tilan ylläpitämiseen). Tämä johtuu tekijöistä:

• Sisäinen:

 — Peruuttamattomat tuotantotilojen, laitteiden ja henkilöstön kustannukset  — Poliittisten koalitioiden kehityksen dynamiikka  — Suuntaus luoda säännöksiä yksittäisten ennakkotapausten perusteella

• Ulkoinen

 — Tiettyjen toimintojen aloittamisen ja lopettamisen oikeudelliset ja muut esteet  - Vaihtosuhde muihin organisaatioihin - investointi, jota ei voi ostaa tai poistaa, kuten tavanomaisten laitteiden kustannuksia  — Toiminnan laillisuus  — Institutionaalisen tuen menetys

Organisaation homeostaasi suojaa organisaatiota muutokseen liittyviltä riskeiltä.

Henkilökunnan vastustus

• Muutoksen vastustus - organisaation työntekijöiden haluttomuus muuttaa vakiintuneita tapoja, pelko uudesta, aseman menetys jne.
• Muutoksen vastustajia ei pidetä vain muutoksen väistämättöminä vihollisina, vaan myös onnistuneen muutoksen suurimpana pahana.

Muistiinpanot

1. ↑ M. T. Hannan, J. Freeman Rakenneinertia ja organisaatiomuutos American Sociological Review, 49 (2), 1984: 149-164
2. ↑ "Muutoshallinnan kova puoli"  (linkki ei saatavilla) Harold L. Sirkin, Perry Keenan ja Alan Jackson Harvard Business Review 2005-10
3. ↑ Cameron E., Green M. Muutoksenhallinta.  - M .: Kustantaja "hyvä kirja", 2006.-360 s.
4. ↑ Strategioiden koulukunnat. Strateginen safari: kierros johtamisstrategioiden villiin. Henry Mintzberg, Bruce Alstrand, Joseph Lampel, Kustantaja: Piter, 2000, 336 sivua.
5. ↑ Liikkeenjohdon konsultointi. Johdatus ammattiin Liikkeenjohdon konsultointi: Ammatin opas Toimittanut Milan Kubra, Kustantaja: Planum, 2004, 976 sivua.