Organisaation elinkaari on joukko kehitysvaiheita, jotka yritys käy läpi olemassaolonsa aikana.
Tätä käsitettä tarkastellaan johtamisen puitteissa ja se tarkoittaa organisaation kulkemista useiden kehitysvaiheiden läpi ( analogia elävien olentojen kanssa): muodostuminen, kasvu, kypsyys, kuolema. Mutta viimeinen vaihe ei ole täysin sovellettavissa organisaatioon, koska jokaisen keinotekoisen olennon ei tarvitse kuolla.
Elinkaarella on seuraava muoto: alkuperä ja muodostuminen, kasvu, kun yritys täyttää aktiivisesti valitsemansa markkinasegmentin , kypsyys, jolloin yritys yrittää pitää olemassa olevan markkinaosuuden hallinnassaan ja vanhuus, jolloin yritys menettää nopeasti markkinaosuuttaan ja kilpailijat pakottavat sen ulos. Jatkossa organisaatio joko puretaan, sulautetaan suuremmaksi tai hajotetaan pienemmiksi organisaatioiksi, jotka tilanteesta riippuen voivat olla kasvu- tai kypsyysvaiheessa (harvemmin muissa vaiheissa).
Organisaatiot muodostetaan yleensä jollakin seuraavista neljästä tavasta:
Kaikilla näillä menetelmillä on kolme samanlaista ominaisuutta: alussa äskettäin luotuja byrokraattisia rakenteita johtavat aina "aktivistit"; näiden organisaatioiden muodostumisen alkuvaiheeseen liittyy useimmiten nopea kasvu, ja olemassaolonsa turvaamiseksi niiden on etsittävä tuki- ja resurssilähteitä ulkopuolelta eli organisaatioiden itsensä ulkopuolelta [1] .
Monissa tapauksissa organisaatiot syntyvät suhteellisen pienen aktivistiryhmän tarmokkaasta toiminnasta, joka toteuttaa idean käytännössä. Jokainen ihminen ei luonteensa vuoksi pysty osallistumaan sellaiseen toimintaan, mistä johtuu aktivistiryhmän pieni määrä. Yleisesti ottaen voidaan sanoa, että tällaisten aktivistien ilmaantumista yhteiskuntaan on mahdotonta ennustaa, voidaan vain todeta, että se tapahtuu spontaanisti ja että aktivistiryhmän muodostuminen on yleensä edellytys organisaation syntymiselle. Anthony Downes kuvailee kunkin neljän organisaation muodostamistavan osalta yksityiskohtaisesti mekanismeja tällaisten aktivistiryhmien osallistumiselle uusien organisaatioiden perustamisprosessiin [1] .
Mikään organisaatio ei voi jatkaa olemassaoloaan osoittamatta jatkuvasti palveluidensa tarvetta muille organisaatioille, joilla on sille tärkeitä resursseja. Tämä pätee silloin, kun organisaatio on olemassa vapaaehtoisten lahjoitusten kustannuksella ja kun se on osa valtionhallinnon koneistoa ja "karisman rutiininointiprosessissa" sekä järjestöjen luomisessa "tyhjästä" ". Organisaatioiden muodostumisen avainkohta on tätä prosessia tukevien ulkoisten voimien läsnäolo. Tilanteesta riippuen joko organisaation spontaanisti syntyvä alkio (aktivistiryhmä) osoittaa houkuttelevuuttaan ulkopuolisille voimille tai organisaatio muodostuu välittömästi jollain tavalla ulkopuolisten voimien uskottavuudella. Voidakseen jatkaa olemassaoloaan organisaation on luonnollisesti myös edelleen puolustettava ulkopuolisten voimien sille osoittamaa luottamusta.
Organisaatioita on siis olemassa siltä osin kuin niiden palveluiden kuluttajat niitä tarvitsevat; organisaatio, joka ei täytä käyttäjien odotuksia, yksinkertaisesti katoaa. Organisaatiolla ei kuitenkaan ole omaa ajatteluaan, kuten ei ole juurrutettu tiettyä selviytymisvaistoa - organisaatioiden taipumus itsesäilytykseen liittyy erottamattomasti sen olemassaolon tosiasiaan, mutta tämä taipumus toteutuu organisaation yksittäisten jäsenten toimet, joiden motiivit eivät suinkaan ole välttämättömiä eivätkä useimmiten ole organisaation selviytymisen varmistamiseen. Osoittautuu, että nämä organisaation jäsenet ovat eniten kiinnostuneita siitä, että se jatkaa yhteiskunnallisten tehtäviensä täyttämistä, kun taas halu säilyttää organisaatio on vain seurausta tästä kiinnostuksesta.
Organisaation vakautta tukee myös kaikkien sen jäsenten henkilökohtainen kiinnostus organisaation toimintaan liittyvien töiden välittömään suorittamiseen.
Pieni osa organisaatioista hajoaa itsestään, sillä johtajat tai alaiset eivät yleensä luovu tyydytystä tuovasta työstä.
— Peter Clark, James Wilson, lainaus [1] .Poikkeuksena on tilanne, jossa organisaation suorittamat sosiaaliset toiminnot eivät sisäisten ominaisuuksiensa vuoksi pysty tarjoamaan pitkäaikaista ulkopuolista tukea. Esimerkiksi toimistolta, joka on perustettu suunnittelemaan tiettyä operaatiota (kuten Normandian valloitus), ulkoiset tukiresurssit loppuvat, kun toiminto on valmis.
Organisaation selviytyminen korreloi tiiviisti sen autonomian saavuttamisen kanssa, toisin sanoen organisaation oman toimivalta-alueensa tietyn omistusasteen kanssa, selkeästi määritellyn asiakas- ja jäsenpiirin sekä kiistattoman oikeuskelpoisuuden kanssa. tiettyjen toimintojen, palvelujen, tehtävien tai asioiden alueella. Organisaatio pyrkii vakauttamaan, virtaviivaistamaan suhteita ulkoiseen ympäristöön ja eliminoimaan henkeä uhkaavia tekijöitä, pääsemään resursseihin - taloudellisiin, väliaikaisiin, inhimillisiin, menettelyllisiin [1] .
Vain harvat toimistot saavuttavat sellaisen riippumattomuuden, ettei mikään uhkaa niiden olemassaoloa. Tämä tila saavutetaan riittävän suurella koolla ja riittävän ajan kuluttua. Tätä tilaa kutsutaan organisaation alkuperäiseksi selviytymiskynnykseksi . Tämän kynnyksen saavuttaminen ei välttämättä liity organisaation muodolliseen määritelmään itsenäiseksi rakenteeksi. Organisaation perustamishetken ja selviytymiskynnyksen saavuttamisen välillä organisaatio käy läpi nopeaa kasvua ja itsensä vahvistamista suhteissaan ulkomaailmaan ja saa julkista tunnustusta. Yleensä tämä tapahtuu ulkopuolisen vaikutuksen alaisena, kun ulkoiset olosuhteet ovat suotuisat organisaation tehtävien laajentamiselle (esimerkiksi Yhdysvaltain ilmavoimien muodostuminen erilliseksi rakenteeksi toisen maailmansodan aikana). Jos ulkoisten voimien voima ei riitä nopeasti saavuttamaan selviytymisrajaa, niin organisaation varhainen kehitysvaihe tapahtuu rinnakkain resursseista taistelun kanssa vihamielisessä ympäristössä; On jopa mahdollista muodostaa tilapäinen kilpailijoiden yhdistyminen tietylle resurssille mahdollisen vihollisen murskaamiseksi alkuunsa. Joissakin tilanteissa organisaation muodostumista edistävien ja vastustavien voimien välinen vastakkainasettelu voi johtaa organisaation pitkään pysymiseen tilassa, jossa se ei saavuta selviytymiskynnystä [1] .
Organisaatio on lapsenkengissään, tuotteiden elinkaari muodostuu . Tavoitteet ovat edelleen hämäriä, luova prosessi sujuu vapaasti, siirtyminen seuraavaan vaiheeseen vaatii vakaata tukea. Tämä vaihe sisältää seuraavat ilmiöt: syntymä, samanhenkisten ihmisten etsiminen, valmistautuminen idean toteuttamiseen, organisaation laillinen rekisteröinti, käyttöhenkilöstön rekrytointi ja ensimmäisen tuote-erän julkaisu .
Organisaatiota ollaan luomassa. Perustaja on yrittäjä , joka yksin tai useamman osakkaan kanssa tekee kaiken työn. Ihmiset tulevat usein yritykseen tässä vaiheessa, luojan persoonallisuus ja hänen ideoidensa ja toiveensa jakaminen houkuttelevat. Kommunikointi työntekijöiden välillä on helppoa ja epävirallista. Kaikki tekevät kovasti ja pitkään töitä, ylityöt korvataan vaatimattomilla palkoilla.
Tässä vaiheessa motivaation ei-aineellinen komponentti on erityisen tärkeä : mahdollisuus itsensä toteuttamiseen, mielenkiintoinen työ, menestymisen tunnustaminen. Erityisesti myyntipäälliköille suositellaan yksinkertaisten palkitsemisjärjestelmien käyttöä [2] .
Valvonta perustuu esimiehen henkilökohtaiseen osallistumiseen kaikkiin työprosesseihin. Organisaatio ei ole virallista eikä byrokratisoitu, sille on ominaista yksinkertainen johtamisrakenne . Painopiste on uuden tuotteen tai palvelun luomisessa ja paikan saamisessa markkinoilla. Jotkut yritykset voivat lopettaa kehityksensä tässä vaiheessa ja elää tällä johtamistyylillä useita vuosia.
Tässä vaiheessa organisaatio on sosiosysteemi, koska se koostuu ihmisistä, jotka kuuluvat samaan tai samankaltaiseen paradigmaan . Jokaisella järjestön jäsenellä on omat kulttuuriset uskomukset ja arvojärjestelmänsä . Yhteistoiminta, jota organisaation jäsenet aloittavat, käynnistävät tiedonmuodostusprosessit yksilötasolla, kun kunkin organisaation jäsenen saama kokemus käsitellään henkilökohtaisten uskomusten ja ideoiden mukaisesti. Samassa vaiheessa alkaa tietomessut , jolloin jokainen tiimin jäsen yhteistoiminnassa vapaaehtoisesti tai tahattomasti esittelee omaa idea-, taito- ja kykyjärjestelmäänsä.
Yritykset syntyvät vapaaehtoisesti, koska ne edustavat tehokkaampaa tapaa organisoida tuotantoa. Kehityksensä ensimmäisessä vaiheessa yritys käyttäytyy kuin harmaa hiiri - se poimii siemeniä, jotka unohtavat suuremmat markkinarakenteet.
Yrityksen syntyvaiheessa on erittäin tärkeää määrittää kilpailustrategia: Ensimmäinen strategia on valta , joka toimii tavaroiden ja palveluiden laajamittaisen tuotannon alalla. Toinen strategia on mukautuva : Tällaisten yritysten tehtävät: tyydyttää tietyn henkilön yksilölliset tarpeet . Kolmas strategia: tuotannon syvä erikoistuminen - mitä organisaatio voi tehdä paremmin kuin muut.
Kehitysvaihe. Kollegialismin vaihe
Kollegiaalisuuden vaihe on organisaation nopean kasvun, tehtävänsä tiedostamisen ja kehitysstrategian muodostumisen ( epävirallinen viestintä ja rakenne, korkeat velvoitteet ) aikaa. Yritys kasvaa: markkinoilla tapahtuu aktiivista kehitystä, integraation kasvu on erityisen intensiivistä.
Organisaation kehityksen onnistuminen tässä vaiheessa riippuu:
Jos hylkäämme sekä johtajan että organisaation jäsenten yksilölliset ominaisuudet, niin kaikki nämä tekijät määräytyvät ryhmäideoista ja arvoista - mikä muodostaa organisaatiokulttuurin perustan . Tätä vaihetta voidaan ehdollisesti kutsua organisaatiokulttuurin perustan muodostumisjaksoksi. Sillä prosessoidaan aktiivisesti organisaation menestystä ja epäonnistumista organisaation kaikilla tasoilla: yksilö , ryhmä , organisaatio .
Asiaa vaikeuttaa se, että yrittäjistä yrityksen perustajista tulee ammatillisia johtajia . Tämä tarkoittaa suurta muutosta johtamistyylissä, johon monet yrittäjät eivät ole valmiita. Siksi tässä vaiheessa ei ole harvinaista kutsua ulkopuolelta ammattitaitoisia johtajia ja siirtää heille tiettyjä johtamistehtäviä sekä ottaa yhteyttä konsulteihin kirjanpidon ja valvonnan perustamiseksi. Yleensä kasvuvaiheelle on ominaista:
Organisaation päätehtävät ovat: talouskasvun edellytysten luominen ja laadukkaiden tavaroiden ja palveluiden varmistaminen .
Edellisessä vaiheessa saatu kokemus käy läpi aktiivisen muokkauksen. Tiedon ulkoistamis- ja yhdistämisprosessit ylittävät yksilön ontologisen tason ja nousevat ryhmän ja organisaation tasolle: yksittäisten ryhmän jäsenten arvot muuttuvat ryhmäarvoiksi, sovitaan tavoitteista, organisaation visiosta muodostuu erillinen kokonaisuus, sen suhde ulkoiseen ympäristöön toteutuu, keskinäisen rinnakkaiselon säännöt muodostuvat sekä organisaation jäsenet keskenään että suhteessa ulkoisen ympäristön subjekteihin .
Organisaation monipuolisimman ja nopeimman kehityksen saavuttamiseksi tässä vaiheessa tulee kiinnittää erityistä huomiota tiedon yhdistämis- ja sisäistämisprosesseihin organisaatiotasolla. Näin varmistetaan, että organisaatiokulttuurin elementit levitetään kaikille organisaation jäsenille.
kypsyysaste. Toiminnan formalisoinnin vaihe.
Toiminnan virallistamisen vaihe on kasvun ( kehityksen ) vakautumisen kausi ( roolien virallistaminen, rakenteen vakauttaminen, tehokkuuden korostaminen ).
Yritys tulee tähän vaiheeseen aiemman kokemuksen matkatavaroiden kanssa. Riittävyytensä ja tehokkuutensa osoittaneet esitykset on linkitetty yhdeksi maailmakuvaksi, joka kattaa sosiaalisen elämän eri osa-alueet. Tässä vaiheessa organisaatiotasolla sisäistämisprosessit ovat intensiivisimpiä, kun organisaation aiemmissa vaiheissa vastaanottama ja käsittelemä tieto ilmaantui julistettujen arvojen kautta: organisaation missio , tavoitteet ja symbolit, artefaktit ja käydä läpi yksilöllisen tietoisuuden prosessin.
Organisaatio saavuttaa johtavan aseman markkinoilla. Tuotevalikoiman ja tarjottavien palveluiden laajenemisen myötä syntyy uusia jakoja, rakenteesta tulee monimutkaisempi ja hierarkkisempi. Politiikkaa ja vastuunjakoa virallistetaan, keskittämistä vahvistetaan .
Asianmukaiseksi tulee arvioida virkoja, niiden luokittelua, tulosjohtamisjärjestelmän laajaa käyttöönottoa kaikille osastoille ja siihen perustuvan aineellisen motivaatiojärjestelmän kehittämiseen [2] .
Organisaation kypsyys tarkoittaa , että se onnistuu säilyttämään vakaan aseman ulkoisessa ympäristössä; osoittaa, että loput kokemuksen prosessointiprosessit ja sen sulauttaminen olemassa olevaan esitysjärjestelmään ilmenevät selkeästi organisaatiokulttuurin perusrepresentaatioissa ja niitä tukevat artefaktit, jotka vaikuttavat voimakkaasti organisaation jäseniin.
Nämä artefaktit varmistavat, että organisaation paradigmat levitetään laajasti sen jäsenten keskuuteen ja välitetään uusille tulokkaille menestystarinana. Jos aiemmissa kehitysvaiheissa organisaatiokulttuuri on voimakkaasti alttiina johtajien kulttuurin, ulkoisen ympäristön vaikutuksille, niin kypsyysvaiheessa siitä tulee yleinen laki, joka vaikuttaa kaikkiin organisaation elämän osa-alueisiin.
Rakenneuudistusvaihe
Kasvun hidastumisen ja rakennemuutosten kausi, tuotteiden (markkinoiden) eriyttäminen, uusien tarpeiden ennakointi (kattavuus, hajauttaminen , markkinoiden monipuolistaminen).
Vanhuuden vaihe. Taantumavaihe .
Taantumavaihe - ajanjakso, jolle on ominaista myynnin jyrkkä lasku ja voittojen lasku; organisaatio etsii uusia mahdollisuuksia ja tapoja säilyttää markkinoita ( henkilöstön suuri vaihtuvuus, lisääntyneet konfliktit, keskittäminen ). Organisaation vanhuusaste määritellään sen ja ympäristön väliseksi ristiriidaksi, joka ilmenee joko kilpailijoiden ilmestymisenä vilkkaille markkinoille tai markkinoiden katoamiseen.
Tällaisessa tilanteessa organisaation varsinainen kokemus ei jää kiinni organisaation olemassa olevaan tietoon . Tämän seurauksena perusideat lakkaavat tulkitsemasta riittävästi todellisia tapahtumia, eikä tiimin jäsenten julistamia arvoja pidetä arvoina. Tämä tarkoittaa sitä, että organisaation tiedon muodonmuutoksen varmistaneet mekanismit jostain syystä katoavat ja tiedonmuodostuksen ketjut katkeavat . Ei-formalisoitua tietoa kertyy, mikä ei kuitenkaan ole millään tavalla integroitu olemassa olevaan esitysjärjestelmään.
Kun organisaatio siirtyy kehitysvaiheesta toiseen, organisaatioongelmia kasaantuu . Johtajien on tärkeää ymmärtää, ovatko nämä ongelmat seurausta huonoista johtamispäätöksistä , voidaanko ne ratkaista pienillä johtamisjärjestelmän muutoksilla vai osoittavatko ne elinkaaren seuraavan vaiheen lähestymistä, ja liittyvätkö ne siksi organisaatiomuutosten tarpeessa. Organisaation tehokas ja kestävä toiminta riippuu siis pitkälti siitä, miten johtajat ja työntekijät ymmärtävät, arvioivat ja ottavat toiminnassaan huomioon sen elinkaaren ja sen jokaisen vaiheen .
Ajoittain kaikki organisaatiot, jopa menestyneimmät, joutuvat lopettamaan toimintansa katsoakseen itseään ulkopuolelta, arvioidakseen nykyistä tilannetta, ymmärtääkseen omia kokemuksiaan ja vastatakseen useisiin tärkeisiin kysymyksiin:
Organisaation elinkaari (OLC) – käännekohdat: syyt ja kriisintorjunta (innovatiiviset) toimet. Elinkaarikustannusten analysointimetodologian avulla määritetään organisaation toiminnan muutosten suunta. Elinkaarimalli on yksi johtamisen työkaluista, joka heijastaa objektiivisimmin yrityksen kehitysprosessia. Organisaation elinkaaren käsitteen mukaan sen toiminta käy läpi viisi päävaihetta:
Organisaation diagnostiikka suoritetaan useissa vaiheissa erityismenetelmin.
Organisaation elinkaari (aineellinen perusta, syklin vaiheet, taloudellisen organisaation keskimääräinen elinikä, organisaation siirtyminen uuteen laatuun). Kiinteän pääoman massauudistus on taloudellisen suhdannekierron ja organisaation elinkaaren aineellinen perusta. Syntyminen, muodostuminen, kehitys, kuolema tai siirtyminen uuteen laatuun elämänkaaren vaiheina.
Yrityksen elinkaaren vaiheita voidaan kuvata myös tuotantovolyymien dynamiikan avulla. Yrityksen tasapainon saavuttaminen - tuotannon määrä, kun voitosta tulee maksimi - on suora tie siirtymiseen uuteen laatuun. Tämän ongelman ei-ratkaisu on liike taloudellisen organisaation, joka on yritys, kuoleman suuntaan.
Jopa menestyneimmät, pitkään "elävät" yritykset eivät voi ylpeillä siitä, että jokaisen elinkaaren jälkeen ne kasvoivat ja niiden liiketoiminta kasvoi. Suuret yritykset ovat kestävämpiä kuin pienet, joilla on vähemmän resursseja. Tappioiden saamiseen liittyvät jaksot eivät ole poikkeuksia heidän "elämässään". Heille tärkeintä on tuottaa voittoa lopulta eli koko elinkaaren ajan ( tämän päivän tappiot voidaan kattaa aikaisemmilla voitoilla ja aikaisempiin sykleihin kertyneellä pääomalla ). On sanottava, että yrityksen elinkaaressa erittäin tärkeä paikka on neljännellä ( viimeisellä ) vaiheella. Syntyvä "haarukka" joko antaa yritykselle mahdollisuuden kehittyä tulevaisuudessa tai johtaa taloudellisen organisaation kuolemaan.
Organisaatiokehitysmahdollisuudet ovat hyvin monipuoliset. Nämä ovat yritysten fuusiot ja hankinnat , rahoitusmonopolien ja rahoitusteollisuusryhmien luominen . Tämän seurauksena syntyy uusi yrityksen sisäinen rakenne, joka poikkeaa edellisestä. Se voi olla joko korkeampi hierarkia (johtamisen "kerrosten" lukumäärä ja vastaavasti koordinoinnin kustannukset kasvavat) tai tasaisempi (rahoitus- ja teollisuusryhmien luominen, siirtyminen verkkorakenteisiin jne.).
Pääsääntönä tuotannon kehittämisen suunnan valinnan perustelemisessa on edelleen yrityksen tekniset valmiudet, ei markkinaolosuhteiden muutokset. Näissä olosuhteissa on tarpeen kehittää johtamistyökaluja, joilla varmistetaan yrityksen oikea-aikainen ja riittävä reagointi ulkoisen ympäristön muutoksiin.
Yksi tunnetuista työkaluista minkä tahansa talousjärjestelmän kehitysprosessin kuvaamiseen on elinkaarimalli. Yrityksen kehityksen johtaminen elinkaarimalliin mahdollistaa tarvittavien muutosten suunnan kehittämisen ja muutosten johdonmukaisen ja määrätietoisen toteuttamisen. Tällä hetkellä taloustieteissä elinkaarikuvaus on luonteeltaan pääosin laadullista, käytännössä mallin soveltaminen on melko rajoittunutta tiettyjen metodologisten kysymysten puutteellisuuden vuoksi.
Kysynnän, teknologian ja tavaroiden elinkaarien keskinäisen vaikutuksen päätilanteet tarkastellaan:
Yrityksen kehityksen hallintaan on kehitetty elinkaarimalliin perustuva mekanismi. Mekanismin toteutuksessa käytetään QFD -menetelmää (laatufunktion käyttöönotto) ja asiantuntija-arviointimenetelmää organisaation sisäisten muutosten hallinnan työkaluna. Mekanismin käyttö mahdollistaa järkevän valikoiman johtamispäätöksiä teollisuusyrityksen kehittämiseksi ympäristövaatimusten muutosten mukaisesti.
Elinkaarimalli on yksi tunnetuista työkaluista, joilla kuvataan minkä tahansa talousjärjestelmän kehitysprosessia. Elinkaarimallin perusteella on mahdollista analysoida yksittäisiä organisaation suorituskykyyn vaikuttavia tekijöitä. Erilaisten elinkaarityyppien avulla voit analysoida muutoksia, joita tapahtuu teollisuusyrityksen johtamisen eri tasoilla .
Analogisesti hyvin tunnetun luokituksen kanssa erotetaan kolme teollisuusyritysjohtamisen hierarkkista tasoa. Jokaisella tasolla yritykseen vaikuttavat tietyt tekijät:
Erilaisten elinkaarityyppien tekijöiden hallittavuuden aste määritetään. Kehitetty luokitus heijastaa tarvetta ottaa huomioon erilaisten elinkaarityyppien ja ympäristötekijöiden välinen suhde yritysjohdon strategisten päätösten kehittämisessä ja toteutuksessa.
Yrityksen kehityksen edellytykset muotoillaan ottaen huomioon erilaisten elinkaarien suhde. Kysynnän, teknologian ja tavaroiden elinkaarien vuorovaikutuksen päätilanteet tarkastellaan.
Kysynnän, teknologian ja tavaroiden elinkaariyhdistelmät heijastavat objektiivisimmin muutoksia teollisuusyritysjohtamisen eri tasoilla. Kategorioiden "kysyntä", "teknologia" ja "tuote" välisen suhteen analyysin rakentavuuden varmistamiseksi väitöstutkimuksen puitteissa muotoillaan rajoituksia näiden luokkien määritelmien vuoksi:
Tilanne 1 . Tuotetaan ja myydään tarvittava ja riittävä määrä tavaroita, jotka tietyt markkinat voivat kuluttaa. Tässä tapauksessa kysynnän, teknologian ja tuotteen elinkaarikäyrät osuvat yhteen.
Tilanne 2 . Tuotetaan tarvittava ja riittävä määrä tavaraa, jota ei jostain syystä voida myydä kokonaan. Tässä tapauksessa kysynnän ja teknologian elinkaarikäyrät osuvat yhteen ja sijaitsevat tuotteen elinkaarikäyrän yläpuolella.
Tilanne 3 . Pulatila: tavaraa ei ole tuotettu riittävästi tiettyjen markkinoiden tarpeisiin.
Tilanne 4 . Niukkuustila, joka johtuu kyvyttömyydestä tuottaa tarpeeksi tavaroita tiettyjen markkinoiden tarpeisiin ja myyntiprosessin tehottomuudesta.
Tilanne 5 . Markkinoiden tilaa voidaan luonnehtia "kysynnän puutteeksi".
Tässä tapauksessa kysynnän ja tuotteen elinkaarikäyrät osuvat yhteen ja sijaitsevat teknologian elinkaarikäyrän alla. Tässä tilanteessa on ylituotannon ongelma. Ongelman lähde voi olla toisaalta kysynnän kehittymättömyys, toisaalta yrityksen suunnitteluelinten tehoton työ .
Tilanne 6 . Markkinatilannetta voidaan luonnehtia toisaalta "kysynnän puutteeksi", koska tavaroita on tuotettu liikaa, toisaalta tavaroiden myynnin määrä on mahdollista.
On kehitetty menetelmä "perushyödykeyksikön" elinkaaren vaiheiden määrittämiseksi tuotteen kannattavuuden kriteerin perusteella. Käsitteen "perushyödykeyksikön elinkaari" käyttöönotto on perusteltua.
Siten organisaation elinkaaressa erotetaan selkeästi viisi vaihetta:
I. Yrittäjyysvaihe - organisaation muodostumisaika, tietoisuus tavoitteistaan, luova nousu ( tavoitteet ovat epäselviä, korkea luova nousu ).
II. Kollegiaalisuuden vaihe on organisaation nopean kasvun, tehtävänsä tiedostamisen ja kehitysstrategian muodostumisen ( epävirallinen viestintä ja rakenne, korkeat velvoitteet ) aikaa.
III. Toiminnan virallistamisen vaihe on kasvun (kehityksen) vakiintumisen kausi ( roolien virallistaminen, rakenteen vakiinnuttaminen, tehokkuuden korostaminen ).
IV. Rakenneuudistusvaihe on kasvun ja rakenteellisten muutosten, tavaroiden (markkinoiden) eriyttämisen, uusien tarpeiden ennakoinnin ( monimutkaisuuden halu, hajauttaminen, markkinoiden monipuolistaminen ) ajanjakso.
V. Taantumavaihe - ajanjakso, jolle on ominaista myynnin jyrkkä lasku ja voittojen lasku; organisaatio etsii uusia mahdollisuuksia ja tapoja säilyttää markkinoita ( henkilöstön suuri vaihtuvuus, lisääntyneet konfliktit, keskittäminen ).
Elinkaarikäyrä kuvaa organisaation pääasiallista muutostrendiä (historiallista kehitystä). Tämä malli tulee ottaa huomioon kehitettäessä strategisia ja taktisia suunnitelmia organisaation kehittämiseksi, sen rakenteen ja johtamisjärjestelmän parantamiseksi.