Kaizen

Kaizen , kaizen ( jap. 改善kaizen , romaji Kaizen ; "kaizen" on transkriptiosääntöjen kannalta väärä muunnelma )  - japanilainen filosofia tai käytäntö, joka keskittyy tuotantoprosessien jatkuvaan parantamiseen, kehittämiseen, apuliiketoimintaprosessien ja johtamiseen , sekä kaikilla elämän osa-alueilla.

"Kaizen" liiketoiminnassa on jatkuvaa parantamista tuotannosta ylimpään johtoon, johtajasta tavalliseen työntekijään. Standardoituja toimintoja ja prosesseja parantamalla kaizenin tavoitteena on häviötön tuotanto (katso Lean Manufacturing ).

Kaizen-filosofiaa sovellettiin ensimmäisen kerran useisiin japanilaisiin yrityksiin (mukaan lukien Toyota ) toisen maailmansodan jälkeisen elpymisen aikana, ja se on sittemmin levinnyt ympäri maailmaa. Vuodesta 1986 lähtien, jolloin Masaaki Imain kirja "Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success" julkaistiin, termi "kaizen" on tullut laajalti tunnetuksi ja se on hyväksytty yhdeksi avainkäsitteiden hallinnasta. Vuonna 1993 hän siirtyi New Shorter Oxford English Dictionary -sanakirjan uuteen painokseen , jossa kaizen määritellään työmenetelmien, henkilökohtaisen tehokkuuden ja niin edelleen jatkuvaksi parantamiseksi, toisin sanoen liiketoimintafilosofiaksi.

Japaniksi sana "kaizen" tarkoittaa "parannusta". Tämän strategian mukaan parannusprosessissa ovat mukana kaikki - esimiehistä työntekijöihin, ja sen toteuttaminen vaatii suhteellisen pieniä materiaalikustannuksia. Kaizenin filosofia ehdottaa, että elämämme kokonaisuutena (työ, julkinen ja yksityinen) tulisi keskittyä jatkuvaan parantamiseen [1] .

Kaizenin periaatteet

Eri kirjoittajat tunnistavat erilaisia ​​keskeisiä periaatteita, joihin kaizen perustuu. Tässä tapauksessa ne sisältävät yleensä seuraavat periaatteet:

  1. Keskity asiakkaisiin - kaizenia käyttävälle yritykselle on tärkeintä, että heidän tuotteet (palvelut) täyttävät asiakkaiden tarpeet.
  2. Jatkuva muutos on periaate, joka luonnehtii kaizenin olemusta, eli jatkuvat pienet muutokset kaikilla organisaation osa-alueilla - tarjonta, tuotanto, markkinointi, henkilökohtaiset suhteet ja niin edelleen.
  3. Ongelmien avoin tunnustaminen - kaikki ongelmat tuodaan avoimesti keskusteluun (missä ei ole ongelmia, parantaminen on mahdotonta).
  4. Avoimuuden edistäminen - pieni eristyneisyys (etenkin länsimaisiin yrityksiin verrattuna) osastojen ja työpaikkojen välillä.
  5. Työryhmien luominen - jokaisesta työntekijästä tulee työryhmän ja vastaavan laatupiirin jäsen (uusi työntekijä organisaatioon kuuluu myös ensimmäisen vuoden kerhoon).
  6. Projektinhallinta monitoimitiimeillä - mikään tiimi ei toimi tehokkaasti, jos se toimii vain yhdessä toiminnallisessa ryhmässä. Japanilaiseen johtamiseen liittyvä rotaatio liittyy läheisesti tähän periaatteeseen.
  7. "Tukisuhteiden" muodostuminen - organisaatiolle ei ole tärkeää vain eivätkä niinkään taloudelliset tulokset, vaan työntekijöiden osallistuminen sen toimintaan ja hyvät suhteet työntekijöiden välillä, koska tämä johtaa väistämättä (tosin ei tällä raportointikaudella) organisaatiota. korkeisiin tuloksiin.
  8. horisontaalista kehitystä. (Henkilökohtaisen kokemuksen tulee olla koko yrityksen omaisuutta)
  9. Itsekurin kehittäminen on kykyä hallita itseään ja kunnioittaa sekä itseään että muita työntekijöitä ja koko organisaatiota.
  10. Itsensä parantaminen. (Opeta itsesi tunnistamaan asiat, jotka ovat sinun omalla vastuullasi, toisin kuin ne, joista muut ovat vastuussa, ja aloita ratkaisemalla omat ongelmasi)
  11. Jokaisen työntekijän tiedottaminen – koko henkilöstön on oltava täysin perillä yrityksestään.
  12. Valtuutuksen siirtäminen jokaiselle työntekijälle - tietyn määrän valtaa siirretään jokaiselle työntekijälle. Tämä tulee mahdolliseksi monien erikoisalojen koulutuksen, laajojen taitojen ja kykyjen hallussa jne.
  13. Hallitseminen tarkoittaa aloittamista suunnittelusta ja vertaamalla suunnitelmaa tulokseen.
  14. Analyysi siitä, mitä yrityksessä tapahtuu, ja toiminta tosiasioiden perusteella. (Tee johtopäätökset luotettavien tietojen perusteella).
  15. Taustasyyn poistaminen ja uusiutumisen estäminen. (Älä sekoita ongelman syytä sen ilmenemismuotoihin).
  16. Laatu sisällyttäminen prosessiin mahdollisimman varhaisessa vaiheessa. (Laatu on sisällytettävä prosessiin. Todentaminen ei luo laatua.)
  17. Standardointi. (Menetelmiä tarvitaan saavutetun menestyksen vahvistamiseksi).

Kaizen ohjelmistokehityksessä

2000 -luvun lopulla kaizen alkoi saada suosiota ohjelmistokehitysteollisuudessa [2] . Erityisesti yksi Scrum-metodologian luojista, Jeff Sutherland , pitää kaizenia prosessina, joka eliminoi häiriön ( eng.  impediments [3] ) tiimin (eikä yhden scrum-mestarin) toimesta. Sprintin retrospektiiviksi kutsutussa kokouksessa selvitetään suurin hankaluus ja sen korjaustehtävä lisätään seuraavaan sprintin  ruuhkaan muiden käyttäjätarinoiden mukana eli vaivanarviointi- ja hyväksyntätestien mukana . 

Kaizen psykologiassa

Liike-elämän soveltamisen lisäksi kaizen-periaatteiden soveltaminen edistää psykologien mukaan kehitystä ja menestystä sekä työ- että henkilökohtaisessa elämässä. Kaikki muutokset pelottavat ihmisiä, radikaalit tai vallankumoukselliset tavat saavuttaa tavoitteensa ovat usein epäonnistuneita, koska ne lisäävät tätä pelkoa. Pienet kaizenin askeleet kuitenkin pehmentävät aivojen negatiivista reaktiota stimuloiden sekä rationaalista että luovaa ajattelua [4] .

Muistiinpanot

  1. ↑ Imai, M. Luku "Johdatus Kaizeniin" // Gemba Kaizen: Polku vähentää kustannuksia ja parantaa laatua. - M . : Alpina Business Books, 2004.
  2. ↑ Capers Jones, Olivier Bonsignour, Jitendra Subramanyam. Luku 4: Esitestauksen poistovirhe // Ohjelmiston laadun taloustiede . - Addison-Wesley , 2011. - S. 226. - 587 s. — ISBN 978-0132582209 .
  3. ↑ Scrum Inc Sprint 2 Retrospective: The Happiness Metric . Blogin kirjoittaja Jeff Sutherland (27. joulukuuta 2010). Haettu 16. elokuuta 2012. Arkistoitu alkuperäisestä 18. elokuuta 2012.
  4. ↑ Maurer, 2014 , s. 39.

Kirjallisuus

Linkit