Projektinhallintatoimisto (PMO) tai projektitoimisto ( eng. Project Management Office - PMO ) on organisaation rakenneyksikkö, valvonta- ja koordinointielin [1] , joka määrittelee ja kehittää projektijohtamiseen liittyviä liiketoimintaprosessistandardeja organisaatiossa . Lännessä, toisin kuin projektitoimisto , projektinhallintatoimisto on projektinhallinnasta vastaava rakenne, ei erillinen projekti [ 1] .
Projektitoimisto hallinnoi projektisalkkua ottaen huomioon:
Projektitoimisto jäsentää, hajottaa ja korostaa toistettavia liiketoimintaprosesseja tavoitteenaan lisätä suunnittelun tehokkuutta ja projektin toteuttamisen laatua tulevaisuudessa. Projektitoimisto myös dokumentoi, neuvoo ja edistää parhaita projektinhallintakäytäntöjä organisaatiossa.
Oikein organisoitu projektitoimisto rakentaa projektinhallinnan parhaiden käytäntöjen ja standardien pohjalta, jotka on vahvistettu alan menetelmillä, kuten PMBOK , Standard for Program Management, Standard for Portfolio Management tai PRINCE2 .
Menestyksekkääseen työskentelyyn yrityksessä PMO:n on ensimmäisestä työpäivästä lähtien suoritettava seuraavat toiminnot:
Tällä hetkellä PMO:n muodostamiseen on kaksi lähestymistapaa. Ensimmäinen, Cost Containment Model , keskittyy PMO:n rajoittamaan projektikustannuksia, ja toinen, Throughput Model , keskittyy auttamaan organisaatiota saavuttamaan tavoitteensa.
PMO tuottaa suorituskyvyn parantamismalliin perustuvaa tietoa johdolle arvioidakseen organisaation kykyä saavuttaa strategiset tavoitteensa. Useimmat organisaatiot keräävät yleensä suuren määrän raakadataa projektien tilasta ja muusta projektitiedosta. Jotta nämä tiedot olisivat arvokkaita, ne on käsiteltävä asianmukaisesti.
Tehokas PMO tekee yhteenvedon kerätystä tiedosta ja välittää havainnot ja suositukset kaikille toiminnallisille yksiköille. Projektijohtamisneuvosto analysoi hankkeiden toteutumisesta esitettyjen tietojen perusteella niiden yhteensopivuutta yritysstrategian kanssa. Jos analyysin tulokset sopivat neuvostolle, sillä on mahdollisuus suunnitella lisätyötä. Näin ollen tuottavuuden parantamismalli mahdollistaa käyttämättömien budjettivarojen käyttämisen uusiin projekteihin, joista voi olla hyötyä yhtiölle lisäämättä kuluvan tilikauden budjetoitua budjettia tai yksinkertaisesti vähentää investointeja meneillään oleviin hankkeisiin, mikä parantaa niihin sijoitetun pääoman tuottoa. Tuottavuusmalli kannustaa työntekijöitä työskentelemään kysyntälähtöisen järjestelmän parissa.
Toisin kuin tuottavuuden parantamismalli, kustannusten hillitsemismalli ei vaadi PMO:ta löytämään käyttämättömiä varoja projektibudjeteista . Se keskittää toimiston saavuttamaan tai ylittämään projektin menotavoitteet. Kustannusten hillitsemismalli kannustaa PMO:ita käyttämään autoritaarisia menetelmiä hankkeiden toteuttamisessa. Se kannustaa hankkeiden toteuttajia toimimaan niin sanottujen "tarjontaperusteisten järjestelmien" periaatteiden mukaisesti pakottamalla heidät noudattamaan tiukasti hankkeelle osoitettujen varojen käyttösuunnitelmaa.
Tätä mallia käyttävä PMO toimii tietovarastona ja -lähteenä projekteista, projektinhallinnan menetelmistä ja standardeista. Tämä malli olettaa, että yrityksellä on joukko koordinoituja menetelmiä ja keinoja projektin toteuttamiseen, projektinhallintaan ja raportointiin. Tämä malli sisältää PMO:n toiminnan erittäin heikon taloudellisen komponentin, joka voi olla kokonaan poissa, koska toimisto ei käytännössä ole vastuussa yrityksen tuloksesta.
Tämä malli on arkistomallin kehitystyö ja heijastaa yrityksen aikomuksia jakaa projektinhallintametodologia toiminnallisten palveluidensa ja osastojensa kesken. Tässä tapauksessa PMO:lle on annettu rooli niiden välistä viestintää koordinoivana keskuksena. PMO vastaa parhaiden käytäntöjen dokumentoinnista ja aktiivisesti hankkeiden edistymisen ja suorituskyvyn seurannasta. Tässä mallissa PMO toimii ensisijaisesti kouluttajana, konsulttina tai mentorina. Hän toimii myös tietolähteenä hankkeista, osallistuu hankkeiden teknisten spesifikaatioiden muodostamiseen ja niiden valmistumisen jälkeen saavutettujen tulosten analysointiin.
Tämän mallin toteuttaminen vaatii paljon enemmän investointeja, ja siksi sen pohjalta luodulla PMO:lla on selkeästi määritellyt tavoitteet, tavoitteet ja oikeudet sekä johdon tuki. PMO hallitsee projektiriskejä hankkeiden käynnistämis- ja toteutusprosessissa, on johtavassa roolissa useiden samanaikaisten projektien hallinnassa, tunnistaen ja poistaen kaikkien projektien työtä häiritseviä pullonkauloja. Tässä mallissa PMO kerää yrityksen projektiportfolion rakentamiseen tarvittavat tiedot, joka sisältää tiedot kaikista merkittävistä projekteista, jotka johdon on valtuuttanut aloittamaan. PMO keskittää käsiinsä kaiken työn projektinhallinnan tutkimiseen ja arviointiin. Se kokoaa yhteen suurimman osan johtavista projektinhallinnan asiantuntijoista, joiden joukosta nimitetään tarvittaessa projektipäälliköt.
Tämä PMO:n toimintamalli tukee yritysjohdon korkeimpia tasoja. Siinä käytetyt PMO-arviointikriteerit liittyvät suoraan ylimmän johdon suorituksen arviointeihin. PMO:n olisi pyrittävä kuuden kuukauden kuluessa perustamisestaan:
Lähes jokaista organisaation työntekijää voidaan pitää PMO-palvelujen kuluttajana. Tärkeimmät niistä ovat:
Esimiehille PMO on hyväksyttävä, mikä lisää huomattavasti todennäköisyyttä, että organisaatio saavuttaa strategiset tavoitteensa. Tämän vaatimuksen täyttää toimisto, jossa on seuraavat neljä pääosaa:
Jos PMO:n työstä puuttuu ainakin yksi luetelluista komponenteista tai sitä ei ole ilmaistu selvästi, niin PMO:n olemassaolon ajatuksen puolustajien ja hankkeen johtajien on vaikea luoda perustella budjetti- ja resurssitarpeensa. Jos PMO:n työstä puuttuvat kaikki neljä osaa, toimisto ei voi luottaa pitkäaikaiseen olemassaoloon.
Organisaation toteuttamien projektien kokoonpanon oikealla valinnalla tulisi varmistaa sen tuotantokyvyn kehittämiseen tähtäävien hankkeiden sekä myynnin ja markkinoinnin alan hankkeiden lukumäärän ja sisällön tasapaino. Meneillään olevien projektien kokoonpanon tasapaino varmistaa, että organisaation ei tarvitse käsitellä tulojen ja voittojen laskua.