Strategiakartta on kaavio , jolla dokumentoidaan organisaatiolle tai organisaation johdolle asetetut tärkeimmät strategiset tavoitteet . Tämä on dokumentaatioelementti , joka liittyy Balanced Scorecardiin (BSC) ja erityisesti 1990-luvun puolivälissä kehitettyyn BSC:n toiseen sukupolveen. Ensimmäiset tämäntyyppiset kaaviot ilmestyivät 1990-luvulla, ja ajatusta tämäntyyppisten kaavioiden käytöstä käsiteltiin ensimmäisen kerran vuonna 1996 R. Kaplanin ja D. Nortonin artikkelissa [1] . Strategiakartan käsitettä on tutkittu useissa kirjoissa ja artikkeleissa 1990-luvun lopulla Kaplan, Norton ja muut, mukaan lukien Olwen ja Vetterin usein siteerattu Performance Drive [2]. Laajasta artikkelivalikoimasta vain muutama yhteiset ominaisuudet erottuvat: strategiakartat näyttävät jokaisen kohteen tekstinä, joka on suljettu geometriseen muotoon (yleensä soikea tai suorakulmio ); kartalla on pieni määrä kohteita (yleensä alle 20); tavoitteet on jaettu strategiselle kartalle kahden tai useamman vaakasuuntaisen vyöhykkeen kesken, joista kukin edustaa " perspektiiviä " (näkökulma, näkökulma); selvimmät syy-seuraus-suhteet strategisten tavoitteiden välillä näytetään nuolilla, jotka linkittävät tavoitteet toisiinsa tai osoittavat tällaisen suhteen suunnan (jos jonkin tavoitteen saavuttaminen vaikuttaa monien muiden tavoitteiden saavuttamisen onnistumiseen. kartta). Strategiakartan tarkoitus Balanced Scorecardin kehittämisprosessissa sekä sen merkitys tässä prosessissa käsitellään yksityiskohtaisesti Lowryn ja Cobboldin artikkelissa [3] .
Strategiakartat ovat selvitys strategiasta ja strategisista tavoitteista yhtiön jokaisella johtamistasolla. Käytetään strategioiden toteuttamiseen ja hallitsemiseen, strategisten tavoitteiden säätämiseen.
Balanced Scorecard (BSC) on lähestymistapa, joka auttaa kehittämään ja toteuttamaan organisaation strategisen johtamisen työkaluja . Tuloskortti tarjoaa yksinkertaisen kehyksen toteutettavan strategian esittelyyn , ja se liittyy laajaan valikoimaan kehitystyökaluja, jotka auttavat määrittelemään mittareita ja asettamaan tavoitteita , jotka voivat kertoa organisaation edistymisestä strategisten toimintojen ("aloitteiden") toteuttamisen kautta. antaa palautetta siitä, toimiiko strategia ja onko vaikutusta organisaation yleiseen suorituskykyyn.
Tarjoamalla johtajille suoraa palautetta johtajille heidän toteuttamistaan toimista, BSC on suunniteltu auttamaan johtajia keskittymään toimenpiteisiin, joita tarvitaan strategian tehokkaaseen toteuttamiseen.
Yksi BSC-pohjaisen suoritusjohtamisjärjestelmän kehittämisen vaikeuksista on se, mitä toimintoja ja indikaattoreita seurataan ja ohjataan. Strategiakartta tarjoaa yksinkertaisen visuaalisen esityksen strategisista tavoitteista, joihin organisaatio keskittyy, lisäelementtien avulla: vaakapalkit - näkökulmat ja nuolet - syy-seuraus -suhteet. Strategiakartta on osoittautunut hyödylliseksi keskustelujen järjestämisessä johtoryhmät strategisten tavoitteiden valinnasta ja saavutetuista tuloksista.
R. Kaplanin ja D. Nortonin varhaiset artikkelit Balanced Scorecardista [4] tarjosivat yksinkertaisen menetelmän strategiakartan sisällön valitsemiseen, joka perustui vastauksiin neljään organisaation valitsemaa strategiaa koskevaan peruskysymykseen . Näistä neljästä kysymyksestä rahoituksesta , markkinoinnista , prosesseista ja organisaation kehittämisestä tuli nopeasti vakiokokoinen "perspektiivi": " Rahoitus ", "Asiakkaat ja ulkoinen ympäristö", " Sisäiset liiketoimintaprosessit ", "Oppiminen ja kasvu". BSC:n kehittämisestä on tullut prosessi, jossa valitaan pieni määrä tavoitteita kullekin näkökulmalle ja valitaan sitten mittausmenetelmät ja -tavoitteet, jotta saadaan tietoa edistymisestä kohti kunkin tavoitteen saavuttamista. Mutta nopeasti kävi selväksi, että alkuperäinen näkökulma koski vain tiettyjä organisaatioita (Pk-yritykset Pohjois-Amerikassa , Harvard Business Review -lehden kohdeyleisö, Kaplanin ja Nortonin varhaisia artikkeleita julkaissut aikakauslehti). Siksi 1990-luvun puolivälistä loppupuolelle ilmestyi artikkeleita , joissa ehdotettiin muiden näkökulmien käyttöä, jotka sopivat paremmin erityyppisille organisaatioille (esim. Butler et al.' [5] ) ja sisälsivät neljän, vaan eri määrän näkökulmia (katso esimerkki [6] ).
Näistä vastalauseista huolimatta "standardi" näkökulmat ovat edelleen yleisimpiä, ja ne on perinteisesti lueteltu strategiakartoilla järjestyksessä (alhaalta ylös) "Oppiminen ja kasvu", "Sisäiset liiketoimintaprosessit", "Asiakkaat ja ulkoinen ympäristö". ja "Rahoitus". Nuolet osoittavat sivua ylöspäin. [7]
Strategisen kartan luominen organisaatiosta on ensimmäinen avainvaihe tasapainoisen tuloskortin menetelmässä. Se esittelee selkeän määritelmän liiketoimintastrategiasta, ja se voidaan yleensä korjata intensiivisen aivoriihen jälkeen , johon tulisi kuulua organisaation kaikista keskeisistä toiminnoista ja prosesseista vastaavat johtajat .
Olennaista yhtenäisen ja realistisen strategiakartan luomisessa on käytettyjen näkökulmien välisten hierarkkisten sisäisten suhteiden todellinen ymmärtäminen. Jokainen näkökulma sisältää yhden tai useamman strategisen tavoitteen, jotka puolestaan liittyvät yhteen tai useampaan suoritusindikaattoriin ja niiden tavoitearvoihin. Strategisten tavoitteiden sijaintia strategisella kartalla ei ole valittu sattumalta, vaan se havainnollistaa valittujen perspektiiviotsikoiden välisiä suhteita.