Henkilöstön vaihtuvuus

Henkilöstön vaihtuvuus on mitta, jolla yritys menettää henkilöstöään henkilöstöjohtamisessa . Ilmaisinta kutsutaan myös pyöröoviindeksiksi. Korkea vaihtuvuus voi olla haitallista yrityksen tulokselle, jos korkeasti koulutetut työntekijät lähtevät usein ja uusia työntekijöitä lisätään. Korkea liikevaihdon taso merkitsee uhkaa organisaation vakaudelle ja eheydelle, ja siihen liittyy merkittäviä kustannuksia.

Henkilöstön vaihtuvuuden tyypit

• Fyysinen vaihtuvuus kattaa ne työntekijät, jotka eri syistä eroavat ja lähtevät organisaatiosta.
• Piilotettua (psykologista) henkilöstön vaihtuvuutta esiintyy niiden työntekijöiden keskuudessa, jotka eivät poistu organisaatiosta, vaan tosiasiallisesti lähtevät siitä, jäävät organisaation toiminnan ulkopuolelle [1] .
• Organisaation sisäinen - liittyy työvoimaliikkeisiin organisaation sisällä ja ulkoinen - organisaatioiden, toimialojen ja talouden sektoreiden välillä.
• Luonnollinen vaihtuvuus (3-5 % vuodessa) edistää tiimin oikea-aikaista uudistumista eikä vaadi erityistoimenpiteitä johdolta ja henkilöstöosastolta. Liiallinen vaihtuvuus aiheuttaa merkittäviä taloudellisia tappioita ja aiheuttaa myös organisaatio-, henkilöstö-, teknologisia ja psykologisia vaikeuksia.

Henkilöstön vaihtuvuuden mittaaminen ja analysointi

Lähes kaikki suuret organisaatiot mittaavat henkilöstön vaihtuvuutta. Yritykset kiinnittävät huomiota:

• Liikevaihdon yleinen taso ja sen vertailu muiden markkinoilla olevien yritysten liikevaihtoon ( benchmarking );
• Vaihtonopeuden dynamiikka ajan kuluessa;
• Liikevaihdon syiden rakenteen muuttaminen;
• Muutokset eri henkilöstöryhmien vaihtuvuudessa.

Markkinoiden/toimialan vertailuarvojen tai liikevaihdon saamiseksi yritykset osallistuvat erityisesti järjestettyihin tutkimuksiin (Venäjällä - Saratoga-benchmarking PwC :ltä , Human Capital Index TalentCodelta).

monet[ kuka? ] uskovat virheellisesti, että mitä pienempi sujuvuus, sitä parempi. Tämä ei ole täysin totta. Äärimmäisen alhaiset vaihtuvuusluvut osoittavat, että organisaation henkilöstö on vähän ajan tasalla ja tehottomiakaan ei poistu.

Yritykset mittaavat usein erikseen työntekijän aloittamaa vaihtuvuutta ja työnantajan aloittamaa vaihtuvuutta sekä uusien työntekijöiden vaihtuvuutta: ensimmäisen 3 kuukauden aikana tai ensimmäisen työvuoden aikana.

Henkilöstön vaihtumiseen vaikuttavat tekijät

• Materiaali (ei-kilpailevat palkkatasot, epäoikeudenmukainen palkkarakenne, epävakaat tulot);
• Organisatorinen (aikataulu, tila, työolosuhteet, jotka eivät täytä työntekijän odotuksia, uran kasvumahdollisuuksien puute, jatkokoulutus);
• Ihmissuhde (suhteet johtoon ja kollegoihin).
• Työntekijän ikä (riskialttein siirtymisikä toiseen työhön on enintään 25 vuotta);
• Työntekijän pätevyys (mitä matalampi pätevyys, sitä useammin hän vaihtaa työpaikkaa);
• Työntekijän asuinpaikka (mitä kauempana työntekijä asuu töistä, sitä suurempi on hänen lähtemisensä riski);
• Työkokemus yrityksessä (kolmen vuoden kokemuksen jälkeen liikevaihto on laskenut jyrkästi, mikä johtuu sekä ikätekijästä että sopeutumisongelmista).

Menetelmiä henkilöstön vaihtuvuuden hallintaan ja minimoimiseen

• Jokaisen työntekijän irtisanomisen syiden tunnistaminen ja tilastojen ylläpitäminen näistä syistä;
• Lomautustilastojen pitäminen;
• Henkilöstön kiertoohjelmien kehittäminen (sekä horisontaalinen että vertikaalinen);
• Järjestelmän kehittäminen henkilöstön valintaa ja mukauttamista varten , mentorointijärjestelmä;
• Yrityksen imagon määrittäminen työmarkkinoilla ja tarvittaessa sen muodostaminen;
• Tilapäisten työntekijöiden ryhmien luominen työskentelemään projekteissa;
• Joidenkin työntekijöiden käyttö sisäisinä konsultteina eri puolilla yritystä;
• Henkilöstön arviointijärjestelmän toteuttaminen ja henkilöstöreservin muodostaminen;
• Lähteneiden työntekijöiden uran ja heidän tarjoustensa seuranta työmarkkinoilla;
• Henkilöstöpäällikön työn organisointi, HR-konsulttien osallistuminen, henkilöstön vaihtuvuuden analysointi.

Arvokkaiden työntekijöiden säilyttämiseksi yrityshierarkian eri tasoilla käytetään erilaisia ​​menetelmiä. Yksi etupaketti muodostetaan työntekijöille ja työntekijöille, toinen keskijohtajille ja kolmas ylimmälle johdolle . Joten työntekijöille ja työntekijöille tällainen paketti voi sisältää erityisesti: maksut työmatkoista julkisilla kulkuneuvoilla, ilmaiset lounaat, sairausvakuutus , henki- ja sairausvakuutus, jatkokoulutuksen maksu, nuorille ammattilaisille osoitetut varat ( nosto), lainat ja edulliset lainat nuorille naimisissa oleville ammattilaisille asunnon hankintaan. Johtamispaketti voi sisältää joustotyötä, asuntolainoja ja luottoja jne. Ylimmille esimiehille voidaan tarjota pitkäaikaisia ​​palkitsemisohjelmia, kuten optio -ohjelmia ja ylennyksiä .

Myönnettävien etuuksien määrän ja määrän määrittämiseksi on suositeltavaa tehdä säännöllisesti tutkimus työntekijöiden tarpeista ja tehdä tuloksista riippuen muutoksia tarjottujen etujen luetteloon [2] .

Muistiinpanot

1. ↑ Sanakirjan hakuteos . Käyttöpäivä: 18. joulukuuta 2011. Arkistoitu alkuperäisestä 29. tammikuuta 2012. (määrätön)
2. ↑ Vetluzhskikh, Elena, 2013 , s. 140.

Kirjallisuus

• Elena Vetluzhskikh. Palkitsemisjärjestelmä. Kuinka kehittää tavoitteita ja KPI:itä. — M .: Alpina Publisher , 2013. — 217 s. - ISBN 978-5-9614-4385-1 .