Henkilöstöjohtaminen

Kokeneet kirjoittajat eivät ole vielä tarkistaneet sivun nykyistä versiota, ja se voi poiketa merkittävästi 24. tammikuuta 2022 tarkistetusta versiosta . tarkastukset vaativat 17 muokkausta .

Henkilöstöjohtaminen ( englanniksi  Human Resource Management, HRM, HR-management ) on erikoistunut toiminto organisaatioissa, joiden tarkoituksena on johtaa vuokratyövoimaa [1] , jolla on pääsääntöisesti erityinen yksikkö ("henkilöstöosasto", "henkilöstö" hallintopalvelu", "HR-osasto"). Joskus tätä toimintoa kutsutaan henkilöstöjohtamiseksi ( englanniksi  Human Resources Management , syntyi 1970-luvulla USA:ssa) korostaen sitä yhtenä organisaation resurssilähestymistavan strategisena suunnana [2] .

Historia

Henkilöstöjohtamisen perinteisen lähestymistavan aikana (3. vuosituhat eKr. 1800-luvulle) päätehtävänä oli työvoiman toiminnan koordinointi, systemaattisen työnhallinnan elementtejä on havaittu jo vanhimmissa orjaomistusyhteiskunnissa ( Muinainen Egypti , muinainen Kreikka , muinainen Kiina , Rooman valtakunta ), työpalvelujärjestelmissä ( mita ja muut), vanhimmissa palkkatyöjärjestelmissä ( collegia myöhäisessä Rooman valtakunnassa), keskiaikaisten käsityökiltojen järjestelmissä . Näitä suhdejärjestelmiä kutsutaan perinteiseksi henkilöstöjohtamiseksi, jossa ei ole tietoista käsitystä ihmisjohtamisesta erillisenä toimintona, jolla on omat tieteelliset perustansa. Perinteinen henkilöstöjohtaminen voidaan määritellä esitieteelliseksi [3] .

Ensimmäiset henkilöstöjohtamisen tieteelliset perusteet ilmestyivät 1800-luvulla Charles Babbagen ja Robert Owenin teoksiin , ja niitä kehittivät edelleen sellaiset tiedemiehet, tutkijat ja harjoittajat kuin Winslow Taylor , John Commons ,  Hugo Munsterberg , Elton Mayo , Walter Dill Scott . Vähitellen tieteellisen perustan kehittyessä henkilöstöjohtamisesta tuli ammatti, ja jo vuoden 1910 lopussa ensimmäiset henkilöstöhallinnon osastot ilmestyivät joihinkin yhdysvaltalaisiin yrityksiin [3] . Ne yleistyivät heti ensimmäisen maailmansodan jälkeen Yhdysvalloissa ja sitten Euroopassa. Tulevaisuudessa ilmaantui ja kehittyi työmarkkinasuhteet (englanniksi työsuhteet), henkilöstöjohtaminen ja ennen nykyaikaisten henkilöresurssien hallinnan käsitteiden syntymistä (1970-1980-luvulta lähtien) [3] . 

Strateginen henkilöstöjohtaminen

Strategisen henkilöstöjohtamisen ydin on siinä, että organisaatio kohtelee henkilöstöä ja sen johtamista kriittisenä tekijänä tavoitteidensa saavuttamisessa. Eli organisaation strategia laajassa mielessä on sen tavoitteet, ja organisaation henkilöstöä ja heidän kanssaan työskentelyä pidetään yhtenä tekijöistä näiden tavoitteiden saavuttamiseksi [4] . Joten monissa 1800-luvun lopun teollisuusyrityksissä Euroopassa ja Yhdysvalloissa näiden yritysten omistajat käyttivät kouluttamattomien työntekijöiden työvoimaa, joita pidettiin "lisäyksenä" kuljettimeen tai koneeseen, kaikki tämä tapahtui tilanteessa. jossa työvoiman tarjonta ylitti merkittävästi sen kysynnän. Siksi henkilöstöjohtamiseen (helposti ja nopeasti korvautuvana halvana resurssina) 1800-luvun lopulla käytetyt lähestymistavat vastasivat ehdottomasti näiden teollisuusyritysten strategiaa, jossa painopiste oli pääomassa (laitteet, teknologia). Siksi henkilöstöjohtamista voidaan laajasti katsoen kutsua strategiseksi , jos se auttaa saavuttamaan organisaation strategian [3] .

Strategisen henkilöstöjohtamisen kuvaamiseen käytetään useita muita käsitteitä. Esimerkiksi henkilöstöjohtaminen on strategista, kun se on linjassa organisaation tavoitteiden kanssa sekä vertikaalisesti että horisontaalisesti. [4] Vertikaalinen compliance tarkoittaa sitä, että PM-järjestelmä mahdollistaa organisaation strategian toteuttamisen, horisontaalinen compliance tarkoittaa, että PM-järjestelmän yksittäiset elementit vastaavat toisiaan, eivät ole ristiriidassa, vaan tuottavat synergiaa. [3] Analyysin seuraavassa vaiheessa tarkastellaan strategista PM:ää inhimillisen pääoman ja korkean osallistumisen järjestelmien prisman kautta - korkean tehokkuuden ns. Suorituskykyiset työjärjestelmät (HPWS). [5] Nämä ajatukset perustuvat olettamukseen, että tehokkaiden henkilöstön sitouttamisjärjestelmien (HPWS) avulla organisaatio rakentaa suhteita henkilöstöön ei-nolla-asemasta ja saa sen seurauksena pitkän aikavälin kilpailuetua. korkeaan osallistumiseen, henkilöstön osallistumiseen. [6]

Nykyaikaiset henkilöstöjohtamisen käytännöt

Nykyaikainen organisaatio on olemassa rahoitusmarkkinoilla , tuote- tai palvelumarkkinoilla ja työmarkkinoilla .

Näillä markkinoilla työskentelevä organisaatio käyttää sekä ammatillisia käytäntöjä että päätöksenteon tiedettä näillä markkinoilla. Joten toimiessaan rahoitusmarkkinoilla, organisaatio käyttää ammatillista käytäntöä - kirjanpitoa ja erikoistunutta tiedettä rahoitusmarkkinoiden päätöksentekoon - rahoitusanalyysi , taloushallinto [7] . Laskentaperiaatteet vaihtelevat eri maissa (lainsäädännöstä johtuen) ja tämä aiheuttaa eroja ammatillisissa käytännöissä, mutta saman yrityksen sisällä eri maiden kirjanpidon tuloksena saadut tiedot kootaan yhteen mittariin ja käytetään jo rahoituksessa. tehdä päätöksiä velan rakenteesta, kannattavuuden tasosta jne. Asiakasmarkkinoilla (tavaroiden ja palveluiden markkinoilla) organisaatio puolestaan ​​käyttää ammatillisia käytäntöjä - myyntiä , ja samalla sitä ohjaa tieteenala päätöksenteko - markkinointi , jonka avulla määritellään asiakkaiden segmentointi , markkina-asema , tuote- tai palvelulinja jne. Henkilöstöjohtamisessa puolestaan ​​käytetään ammatillisia käytäntöjä:

Nämä käytännöt perustuvat erilaisiin ammatillisiin periaatteisiin, standardeihin, lainsäädäntöön ja riippuvat asianmukaisen työmarkkinainfrastruktuurin kehittämisestä. Siksi ne voivat erota merkittävästi eri maissa tai jopa saman maan alueilla. Esimerkiksi työkirjojen ylläpitäminen Venäjän federaatiossa ja tällaisen käytännön puuttuminen Yhdysvalloissa; rekrytointi televisiossa tai julkisessa liikenteessä olevista mainoksista maissa, joissa Internetin levinneisyys on alhainen, rekrytointitoimistojen läsnäolo tai puuttuminen jne. Ammattimaiset HR-käytännöt ovat melko hyvin kehittyneitä, ja tutkimukset osoittavat, että taitavasti käytettynä yritykset voivat saada kilpailuetua [8] .

Suurten kansainvälisten yritysten henkilöstötyötä on 2000-luvun alusta lähtien rakennettu toisiinsa liittyvien liiketoimintaprosessien järjestelmänä, joka kattaa yhden tai toisen HR-käytännön (rekrytointi, palkitseminen jne.) ja heijastaa roolivuorovaikutuksen järjestystä ja luonnetta [9] .

Kansainväliset yritykset pyrkivät standardisoimaan ja yksinkertaistamaan HR-liiketoimintaprosesseja (esimerkiksi yksi globaali avointen työpaikkojen hyväksymismenettely ja rekrytointiprosessi), mikä mahdollistaa henkilöstötyön organisoinnin globaalien HR-palvelukeskusten (eng. HR Shared Service Center ) kautta. [10] . Pääsääntöisesti HR-liiketoimintaprosessien perusarkkitehtuuri on upotettu käytettävään tietoalustaan, joka mukautuu vain vähän tietyn asiakasorganisaation erityispiirteisiin. HR-liiketoimintaprosessien joukkoa ja sitä, miten yritys hallitsee näiden prosessien toteuttamista, kutsutaan operatiiviseksi HR :ksi ( HR Operations, People Operations ) [10] .

Tiede henkilöstöalan päätöksenteosta on edelleen nouseva, ei vakiintunut tietokenttä (verrattuna rahoituksen tai markkinoinnin päätöksentekoon) [7] . Henkilöstöjohtamisen tavoitteena päätöksenteon tieteenä on varmistaa organisaation menestys parantamalla henkilöstöä koskevien päätösten laatua - tämä on seuraava askel John Boudreaun ehdottaman henkilöstöjohtamisen tieteen kehityksessä. nimetä termillä " Talentship " [7] .

Henkilöstöjohtaminen tietoisena erikoistoimintona ei edellytä muodollisen asiantuntijan, ryhmän tai osaston tarvetta henkilöstöjohtamiseen, vaan se voidaan toteuttaa yrityksen muiden tuotanto- tai palvelutoimintojen johtajien lisäroolien ja ulkoistamisen yhdistelmänä. Joten noin 30 % kaikista Yhdysvaltojen työntekijöistä työskentelee organisaatioissa, joilla ei ole erillistä asiantuntijaa, virallista henkilöstöosastoa [1] . Tämä ei koske vain pieniä ja keskisuuria organisaatioita, vaan jotkut suuret yritykset, myös kansainväliset, työskentelevät ilman virallista henkilöstöosastoa. Sandvik kokeili ulkoistaa suurta osaa HR-toiminnoistaan ​​2000-luvun alussa [11] .

Henkilöstöhallinto

Henkilöstöhallinto kattaa sellaiset käytännöt kuin "henkilöstöasiakirjojen hallinta" ja "henkilöstöasiakirjat". Henkilöstöhallinto riippuu sen maan lainsäädännöstä, jossa organisaatio tai sen sivuliike toimii, sitä säätelevät ja pääsääntöisesti valvovat asiaankuuluvat toimeenpanoviranomaiset (esimerkiksi Venäjän valtion työsuojeluvirasto). Tällä alueella työskentelevien HR-asiantuntijoiden tehtäviä kutsutaan "HR-päällikköksi", "HR-tarkastajaksi", "HR-dokumentinhallinnan asiantuntijaksi", "HR-pääkäyttäjäksi".

Organisaation kannalta henkilöstölaskenta on kriittistä - yrityksen johtajien on tehtävä päätöksentekoa täsmällisen ja luotettavan henkilöstötiedon saatavuus yrityksen tietojärjestelmissä. Yritykset pitävät paikallista asiakirjaliikennettä ja toimistotyötä koskevien lainsäädännön vaatimusten noudattamista "liiketoiminnan kustannuksina" tällä alueella. Esimerkiksi sotilasrekisterin (sotilasrekisteröintitaulukon) ylläpitäminen on Venäjän federaation alueella lakisääteinen vaatimus, mutta kaupallisen organisaation kannalta siinä ei ole järkeä, joten organisaatio arvioi riskin noudattamatta jättämisestä. erityislainsäädäntöä ja punnitaan riskin kustannukset (mahdollinen sakko ja sen todennäköisyys) ja noudattamisen kustannukset (sotilasrekisteröinnin valvojan palvelukustannukset - osavaltiossa tai sen ulkopuolella) ja päättää säilyttää, jättää huomiotta tai ulkoistaa tämän tehtävä [1] .

Joten nykyaikaiset IT-yritykset, nopean kasvun vaiheessa olevat start-upit , eivät pääsääntöisesti avaa edustustoja tai sivukonttoreita useissa maissa kerralla, joissa he suunnittelevat palkkaavansa pienen joukon etätyötä. Näiden maiden laki- ja verovaatimusten noudattamiseksi nämä yritykset käyttävät erikoistuneiden henkilöstöhallinnon virastojen palveluita, jotka toimivat "välitysmiehinä" paikallisissa työsuhteissa - ne palkkaavat henkilöstöä osavaltiossaan ja varmistavat siten työehtosopimusten noudattamisen. työ- ja muun lainsäädännön vaatimukset tietyssä maassa, ja työntekijä itse työskentelee startupissa

Rekrytointi

Rekrytointi ( englanniksi  recruitment, talent discovery) sisältää sellaisia ​​toimintoja kuin rekrytointi, etsintä, seulonta, valinta, henkilöstön ottaminen käyttöön. Syynä avoimien työpaikkojen syntymiseen organisaatiossa on sen kehitys (kasvu, muutokset, uudelleenjärjestelyt) ja henkilöstön liikkuvuus (sisäiset liikkeet ja vaihtuvuus ). Rekrytoinnin tarkoituksena on tarjota organisaatiolle tarvittava määrä ja laatu henkilöstöä oikea-aikaisesti. Organisaation näkökulmasta rekrytoinnissa on kolme avainparametria:

  1. Aika sulkea avoin työpaikka  - mitä pidempään paikka pysyy avoimena, tyhjänä, sitä pidempi on joutoaika, muiden työntekijöiden tehokkuuden lasku johtuen väliaikaisesta tehtävien uudelleenjaosta, lisätyökuormasta. Suurissa globaaleissa yrityksissä avoimien työpaikkojen sulkeutumisaikaa mitataan suhteessa avoimien työpaikkojen tasoon, tyyppiin - johtajat, asiantuntijat, tuotanto- tai linjahenkilöstö. Keskimäärin johtajien avoimien työpaikkojen sulkemiseen kuluu ympäri maailmaa 60–180 päivää, asiantuntijoilla jopa 40–50 päivää, työntekijöillä jopa 30 päivää [12] .
  2. Rekrytoinnin laatu, joka määritellään ehdokkaan tehtävien vaatimusten ja yrityksen kulttuurin mukaiseksi. Tehdessään päätöksen tietyn ehdokkaan hyväksi rekrytointiasiantuntija vastaa kahteen kysymykseen: ensinnäkin, pystyykö tämä ehdokas suorittamaan vaaditun työn - rekrytoija arvioi ehdokkaan tulevaa suorituskykyä ja toiseksi, tuleeko tämä ehdokas "liittymään" tietty joukkue, tiimi, organisaatio; onko molemmilla osapuolilla mukava työskennellä yhdessä. Rekrytoinnin laatua mitataan ehdokkaiden pysyvyysindikaattorilla, joka lasketaan yrityksessä työskentelevien hakijoiden osuudena 1 vuoden kuluttua rekrytointipäivästä.
  3. Rekrytointikustannukset ovat prosessin kolmas avainparametri. Rekrytointikustannukset lasketaan organisaation keskimääräisinä kokonaiskustannuksina yhden avoimen työpaikan täyttämisestä. Näihin kustannuksiin voivat sisältyä osavaltion asiantuntijarekrytoijien palkat, työpaikkailmoitusten lähettäminen eri resursseihin ja/tai rekrytointitoimistojen kustannukset jne.

Rajoitetun työvoiman tarjonnan tilanteessa organisaatiot rekrytointiprosessissa ratkaisevat optimointiongelman kolmen toisiinsa liittyvän rajoitteen alaisena: aika, laatu, hinta. Joka tapauksessa rekrytointiprosessi ei ole optimaalinen kompromissi: perfektionismi tai "täydellisen ehdokkaan" etsiminen on kokemattoman rekrytoijan tai rekrytointipäällikön yleinen virhe. Hakuteorian optimaalisen pysähtymisen tilastollinen malli osoittaa, että optimaalinen päätös on 37 % mahdollisista ehdokkaista parhaan hyväksi.

Onboarding ( englanniksi  onboarding ) sisältää joukon toimintoja, joiden tarkoituksena on antaa uudelle työntekijälle tarvittavat tiedot organisaatiosta yleensä (ns. "organisaation esittely") ja hänen työnsä erityisalueesta. erityisesti ("johdanto"), joiden tarkoituksena on vähentää aikaa tuottamattomaan työhön, joka johtuu tämän erityistiedon ja kontaktien puutteesta organisaatiossa. Neuvostoajan kirjallisuudessa käytettiin termiä "sopeutuminen", joka viittaa pikemminkin joukkoon psykofysiologisia prosesseja uudessa työntekijässä, jota nykyaikainen organisaatio ei vieläkään hallitse. Nykyaikainen onboarding-käytäntö voi tietysti myötävaikuttaa uuden työntekijän sujuvampaan psykofysiologiseen sopeutumiseen, mutta onboarding-tapahtumien hallinnan tavoitteena on tarjota tarvittava infrastruktuuri (tiedot, kontaktit ja yhteydet, laitteet jne.) jotta uusi työntekijä pääsee nopeasti töihin. Onboarding on rekrytointiprosessin viimeinen vaihe, peruskoulutusohjelmia kehittävät ja koordinoivat pääsääntöisesti koulutuksen ja henkilöstön kehittämisen asiantuntijat.

Koulutus ja kehitys

Henkilöstön koulutukseen ja kehittämiseen kuuluvat muun muassa koulutus (mukaan lukien johdanto-, ammatillinen, yleis- ja liike-elämän koulutus), johtamisen kehittäminen (johtajuus), urakehitys, korkean potentiaalin henkilöstön kehittämisohjelmat. Henkilöstön koulutuksen ja kehittämisen tarkoituksena on täyttää aukko organisaation henkilöstön nykyisen tai vaadittavan tiedon, taitojen ja kykyjen tason ja tulevaisuuden suunnitellun tieto-, taito- ja kykytason välillä [1] .

Henkilöstön koulutus ( koulutus ) on pääsääntöisesti käytännöllistä, soveltavaa, lyhytkestoista ja toteutetaan mahdollisimman vähän keskeytyksellä työstä tai työpaikalla, mikä eroaa koulutuksesta .

Missä tahansa organisaatiossa työntekijä oppii tavalla tai toisella työskentelyn aikana, parantaa taitojaan yksin tai kokeneempien kollegoiden avulla. Suuntaakseen ja nopeuttaakseen työntekijän koulutusta organisaation kannalta oikeaan suuntaan, suuret yritykset työllistävät koulutus- ja kehitysasiantuntijoita, jotka hallinnoivat koulutusprosessia - avustavat työntekijöitä ja esimiehiä yksilöllisten kehityssuunnitelmien (IDP) laatimisessa, järjestävät yrityskoulutuksia, työskentely ulkoisten koulutussovellusten kanssa (kolmannen osapuolen organisaatioilta ja koulutuskeskuksissa), tuki yrityksen sisäisille oppimisen hallintajärjestelmille ( English  Learning management system, LMS ), koulutustietojen analysointi ja raportointi.

Ainutlaatuisen ammatillisen tai palveluosaamisen omaaviin organisaatioihin perustetaan sisäisiä koulutuskeskuksia, joissa kokeneet työntekijät työskentelevät sisäisinä kouluttajina ja kouluttavat uusia työntekijöitä tällä ainutlaatuisella osaamisella. Yritysten tarve näille keskuksille ilmenee, kun työmarkkinoilla ei objektiivisesti katsottuna ole riittävän ammattitaitoisia asiantuntijoita, joten strategisia vaihtoehtoja "osta-rekrytointi" tai "opeta-koulutus" punnitsevat organisaatiot tekevät päätöksen "opettaa" puolesta. ”. Esimerkiksi huoltoinsinöörien koulutuskeskukset tietyn yrityksen laitteiden huoltoa ja käyttöä varten, lentoyhtiöiden koulutuskeskukset lentoemäntien koulutusta varten. Harjoittelun tehokkuuden arvioimiseen käytetään vuonna 1959 ehdotettua Donald Kirkpatrickin mallia , joka sisältää koulutuksen arvioinnin 4 tasolla:

Kirkpatrick-malli on yksi "pitkäikäisimmistä" HR-malleissa käytetyistä malleista [14] , mikä ei selity niinkään sen loogisella tarkkuudella kuin sen täydellisen toteutuksen käytännön saavuttamattomuudella - organisaatiot arvioivat koulutusta tasoilla 1 ja 2. ja lähes koskaan arvioida tasoilla 3 ja 4, koska on lähes mahdotonta eristää ja arvioida tarvittavia tekijöitä. Tämän tehokkuuden mittaamisen kustannukset voivat olla monta kertaa suuremmat kuin itse haluttu vaikutus [14] . Suuret kansainväliset yritykset käyttävät jopa 2 % kokonaishenkilöstökuluistaan ​​koulutukseen ja kehittämiseen. [viisitoista]

Palkinto

Kokonaispalkkojen ( kokonaispalkkioiden ) hallinta sisältää kaikkien rahallisten (rahallisten) ja ei-monetaaristen varojen, palveluiden ja etujen hallinnan, joita työntekijä saa organisaatiolta (työnantajalta) työstään. Termi kumulatiivinen palkkio korvaa aiemmin käytetyn nimen " kompensaatio ja edut" ( englanniksi  kompensaatio ja edut, C & B ), koska painotetaan työntekijän osallistumista organisaation menestyksen saavuttamiseen ja sen seurauksena tästä maksettavasta korvauksesta. osallistumista, tätä prosessia ehdotetaan tarkasteltavaksi sellaisen pelin näkökulmasta, jonka summa ei ole nolla . Kun taas termi korvaus tarkoittaa nollasummapeliä . Painopisteeron voi nähdä esimerkissä "palkitsemisjärjestelmä ilman ylärajaa -kattoa " myynnin ammattilaisille ( rajaton myyntisuunnitelma ), jossa oletetaan tietty prosenttiosuus myynnistä ilman rajoituksia, eli mitä enemmän myyt, saat enemmän.

Kokonaispalkitsemisen hallinnan tarve johtuu työmarkkinoiden muutoksista: työvoiman tarjonnasta, palkitsemisen dynamiikasta yrityksen toiminta-alueittain, henkilöstösegmentein sekä yrityksen työvoiman kysyntään. Toimiessaan työmarkkinoilla, ostamalla työvoimaa, yritys pyrkii minimoimaan työvoimakustannukset ja samalla varmistamaan (säilyttäen) houkuttelevuutensa työnantajana. Tätä varten organisaatiot suorittavat virkojen luokittelun (ns. "Asemien, työpaikkojen arkkitehtuuri", arvosana- ja luokkajärjestelmät) yleisesti hyväksyttyjen kansainvälisten menetelmien mukaisesti, mikä mahdollistaa eri yritysten eri työtehtävien vertailun. globaalit työmarkkinat. Konsulttiyritykset tekevät maailmanlaajuisia palkkakyselyitä eri toimialoilla ja myyvät näiden tutkimusten tulokset asiakasorganisaatioille. Näistä tutkimuksista saatujen tietojen perusteella organisaatiot vertaavat tehtäviensä palkkatasoa oman toimialansa tietyn markkina-alueen tasoon. Raportit sisältävät kunkin asemaryhmän rahapalkkion mediaaniarvon ja vaihteluvälit 80 % (markkinoiden alapuolella) ja 120 % prosenttipisteet (markkinoiden yläpuolella) eriteltyinä komponenteiksi: palkkiopaketin vakioosa - vuosiperus palkka ( ABS ) ja kokonaisrahapalkkio ( Total target cash , TTC ), joka sisältää sekä vuosipalkan (ABS) että muuttuvan osan - bonukset, rahabonukset [16] .

Tietyn työntekijän palkkatason määrittämiseksi palkitsemisasiantuntija vertaa tietyn työntekijän taitotasoa kyseisessä tehtävässä markkinoiden palkkatasoon kyseisestä työpaikasta ja yrityksen yleisen palkkakonseptin mukaisesti (esimerkiksi "maksamme alle markkinoiden) . , markkinoilla tai maksamme yli markkinoiden" ) suosittelee vuosipalkkatasoa. Erilaiset ei-rahalliset ja muut palkkion osatekijät (eng. Edut ja lajit, etuisuudet) vaihtelevat pääsääntöisesti suuresti organisaatioittain ja niitä tarkastellaan erikseen, suppeammin. Erillisiä alueita ovat voitonjakojärjestelmät , myyntiasiantuntijoiden palkitsemissuunnitelmat (englanninkielinen myyntipalkkio ) ja ylimmän johdon palkitseminen (englanniksi ExecComp - executivekompensaatio ).

Suoritusjohtamisen (eng. Performance Management) prosessia nykyaikaisissa kansainvälisissä organisaatioissa koordinoidaan yleensä joko "palkitsemis"- tai "henkilöstön koulutus- ja kehitys" -suuntauksella, joskus yhdessä taloustoiminnon kanssa. [yksi]

HR-ammattilaisten ammattiyhdistykset

Yli vuosisadan historiastaan ​​huolimatta henkilöstöjohtamisella ammatillisena toiminnan tyyppinä ei vielä ole perustavanlaatuisia tai institutionalisoituja standardeja, inhimillisen pääoman päätöksenteon tiedettä, kykyjä.

Löydät yrityksiä, jotka käyttävät tiettyjä HR-käytäntöjä, esimerkiksi suoritusarvojen pakkojakoa välillä 10-70-20, vain siksi, että esimerkiksi General Electric tekee niin . Saman yrityksen markkinoijat tai rahoittajat eivät kuitenkaan sokeasti käytä General Electricin tekniikoita markkinointistrategiassaan tai velanhoidon lähestymistavassa muodikkaan lähestymistavan mukaisesti [17] .

Huolimatta yhtenäisen päätöksenteon tieteen puuttumisesta inhimillisen pääoman alalla, maailmassa on useita kansainvälisiä HR-asiantuntijoiden ammattijärjestöjä, jotka tarjoavat kokemusten vaihtoa ja ammatillisten käytäntöjen kehittämistä, jäsenyys näissä yhdistyksissä voi edistää asiantuntijan palkkaaminen, varsinkin jos tuleva rekrytointipäällikkö on saman yhdistyksen jäsen.

Suurimmat ovat SHRM (Society for Human Resource Management, USA) ja CIPD (The Chartered Institute of Personnel and Development – ​​Certification Institute for Personnel and Development, UK).

Koulutus

Yksi ensimmäisistä henkilöstöjohtamisen ohjelmista ja kursseista (henkilöstö- ja työsuhteet, työllisyyden hallinta) ilmestyi amerikkalaisissa yliopistoissa Dartmoth , University of Pennsylvania , Bryn Mawr vuosina 1900-1910. Vuonna 1920 henkilöstöjohtamisen kursseja ja ohjelmia opetettiin Chicagon , Columbian, Harvardin ja Wisconsinin yliopistojen taloustieteen osastoilla ja kauppakorkeakouluissa . Vuonna 1926 John D. Rockefeller Jr. tarjosi varat, jotka perustivat ensimmäisen suuren voittoa tavoittelemattoman HRM-tutkimus- ja konsulttiorganisaation, Industrial Relations Counselors Inc. Ensimmäinen akateeminen oppikirja henkilöstöjohtamisesta julkaisi vuonna 1920 Personnel Administration by Tead ja Metcalf. Vuonna 1922 Princetonin yliopistoon perustettiin Rockefeller Jr.:n lahjoituksella ensimmäinen työelämän suhteiden osasto [3] .

1900-luvun lopusta lähtien lähes kaikki maailman yliopistojen talousosastot ovat tarjonneet HRM-ohjelmia. Monet huippuyliopistot tarjoavat ohjelmiaan massiivisilla verkkokurssialustoilla .

HRM-tietojärjestelmät

Tietojenkäsittelytekniikan kehityksen myötä HR-alan automaatio on noussut tärkeäksi. Suuret yritykset ottavat käyttöön kokonaisvaltaisia ​​analytiikkajärjestelmiä ja jopa pienemmät yritykset ottavat käyttöön HR-järjestelmiä. On olemassa mielipide, että henkilöstöosastolle automatisoitujen ohjausjärjestelmien käyttöönotosta on tulossa keskeinen hetki uusien prosessien kehittämisessä, joka tarjoaa perustavanlaatuisen uuden kokemuksen työntekijän koko elinkaaren ajan [18] .

HCM (Human Capital Management) ja HRM (HR Management) ovat sovellettavia ohjelmistojärjestelmiä henkilöstöjohtamisen automatisointiin. Esimerkkejä toiminnallisista moduuleista HRM-järjestelmissä:

Muistiinpanot

  1. ↑ 1 2 3 4 5 Peter Boxall, John Purcell, Patrick M. Wright. 1 // Henkilöstöjohtaminen / Peter Boxall, John Purcell, Patrick M. Wright. — Oxford University Press, 2009-09-02. Arkistoitu 8. maaliskuuta 2022 Wayback Machinessa
  2. ↑ Thomas A. Mahoney, John R. Deckop. Käsitteen ja käytännön kehitys henkilöstöhallinnossa/Human Resource Management (PA/HRM)  // Journal of Management. - 1986-06. - T. 12 , no. 2 . — S. 223–241 . - ISSN 1557-1211 0149-2063, 1557-1211 . - doi : 10.1177/014920638601200206 .
  3. ↑ 1 2 3 4 5 6 Kaufman, Bruce E. Verfasser. Inhimillisen tekijän hallinta: Human Resource Managementin alkuvuodet Amerikan teollisuudessa . - ISBN 978-0-8014-6166-8 , 0-8014-6166-9.
  4. ↑ 1 2 Porter, Michael E., 1947-. Kilpailustrategia: mitä on strategia (2011). Haettu: 23.3.2021.
  5. ↑ Richard H. Franke. Lopullinen etu: Korkean osallistumisen organisaation luominen Lopullinen etu: Korkean osallistumisen organisaation luominen LawlerEdward E.III, San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1992-371 sivua. 29,95 dollaria  // Academy of Management Perspectives. - 1993-02. - T. 7 , no. 1 . — S. 105–106 . — ISSN 1943-4529 1558-9080, 1943-4529 . doi : 10.5465 /ame.1993.9409142063 .
  6. ↑ Barbara Austin. Kilpailuetua ihmisten avulla, jotka vapauttavat työvoiman voiman. Jeffrey Pfeffer, Harvard Business School Press, Boston, 1994  // Journal of Organizational Behavior. - 1994-11. - T. 15 , no. 6 . — S. 575–576 . — ISSN 1099-1379 0894-3796, 1099-1379 . - doi : 10.1002/työ.4030150608 .
  7. ↑ 1 2 3 John W. Boudreau, Peter M. Ramstad. Beyond HR  // Routledge Companion to Strategic Human Resource Management. — Routledge. - ISBN 978-0-203-88901-5 , 978-1-135-98198-3, 978-0-415-77204-4 .
  8. ↑ Mark A. Huselid, Brian E. Becker. Vaikutus korkean suorituskyvyn työjärjestelmiin, toteutuksen tehokkuuteen ja strategian mukaisuuteen osakkeenomistajien varallisuuteen  // Academy of Management Proceedings. - 1997-08. - T. 1997 , no. 1 . — S. 144–148 . — ISSN 2151-6561 0065-0668, 2151-6561 . - doi : 10.5465/ambpp.1997.4981101 .
  9. ↑  Nykyaikaiset HR  -prosessit . HRM käsikirja . Haettu 26. maaliskuuta 2021. Arkistoitu alkuperäisestä 11. huhtikuuta 2021.
  10. ↑ 1 2 HR Jaetut palvelut | Faktalehtiä  . _ CIPD . Haettu 26. maaliskuuta 2021. Arkistoitu alkuperäisestä 14. huhtikuuta 2021.
  11. ↑ Sandvik murtaa uuden suunnan maailmanlaajuisella HR-ulkoistussopimuksella: Transformation-ohjelman avulla HR voi keskittyä strategiaan  // Human Resource Management International Digest. - 1.1.2005. - T. 13 , no. 4 . - S. 30-31 . — ISSN 0967-0734 . - doi : 10.1108/09670730510599586 .
  12. ↑ Matka maailmanluokkaan alkaa tästä | Hackett  Group  _ . www.thehackettgroup.com . Haettu 21. maaliskuuta 2021. Arkistoitu alkuperäisestä 5. maaliskuuta 2021.
  13. ↑ Kirkpatrick, Donald L. Harjoitteluohjelmien arviointi: neljä tasoa . - Berrett-Koehler, 2012. - ISBN 1-57675-348-4 , 978-1-57675-348-4.
  14. ↑ 1 2 Adelsberg David, Van; Vaunu, Edward. Running Training Like a Business: tarjoaa erehtymättömän arvon (16 pt iso painos). . - Lue kuinka haluat, 2011. - ISBN 0-3693-1574-X , 978-0-3693-1574-8.
  15. ↑ Gartner: Fueling the Future of  Business . Gartner . Haettu 21. maaliskuuta 2021. Arkistoitu alkuperäisestä 21. maaliskuuta 2021.
  16. ↑ World@  Work . Haettu 22. maaliskuuta 2021. Arkistoitu alkuperäisestä 19. maaliskuuta 2021.
  17. ↑ Boudreau, John W. Beyond HR: The New Science of Human Capital. . - Harvard Business Review Press, 2007. - ISBN 978-1-4221-4813-6 , 1-4221-4813-0.
  18. ↑ Millner, Khan, 2022 , The Role of Technology in HR Transformation, s. 77-80.

Kirjallisuus

  Siirry Wikidata-kohteeseen  Sanakirjat ja tietosanakirjat
Bibliografisissa luetteloissa