Keskeiset suorituskykyindikaattorit

Kokeneet kirjoittajat eivät ole vielä tarkistaneet sivun nykyistä versiota, ja se voi poiketa merkittävästi 26. huhtikuuta 2021 tarkistetusta versiosta . tarkastukset vaativat 15 muokkausta .

Keskeiset suorituskykyindikaattorit ( englanniksi  key performance indikaattorit, KPI ) ovat numeerisia suoritusindikaattoreita, jotka auttavat mittaamaan tavoitteiden saavuttamisen astetta tai prosessin optimaalisuutta, nimittäin tehokkuutta ja tehokkuutta [1] .

KPI  on työkalu, jonka avulla voit seurata ja arvioida ihmisten, ryhmien, osastojen ja yritysten työtä ja auttaa myös arvioimaan strategian toteutusta . Jos valitut KPI:t eivät liity tavoitteeseen eivätkä muodostu sen sisällön perusteella, on tällaisten KPI:iden käyttäminen turhaa. Tavoitteiden ja tavoitteiden asettamisen, tarkastelun ja seurannan tekniikat muodostivat nykyaikaisen johtamisen perustan, ja niitä kutsutaan "Tavoitteiden johtamiseksi".

Määritelmä

Termi "Key Performance Indikaattorit (KPI)" käännetään usein venäjäksi "key performance indikaattorit" (KPI), mutta tämä ei ole täysin oikea käännös [2] . Sanojen käännöksellä: avain  - avain, joka kuvaa minkä tahansa tavoitteen saavuttamisastetta, joka on olennainen henkilölle tai useille henkilöille; ja indikaattori  - indikaattori, indikaattori; ongelmia ei ole, mutta sanaa suorituskyky ei voida yksiselitteisesti kääntää venäjäksi, vaikka teknisesti se on "suorituskyky, tehokkuus".

ISO 9000:2008:ssa on kaksi termiä sanalle suorituskyky : tehokkuus ja tehokkuus [3] :

• suorituskyky  tarkoittaa sitä, missä määrin suunniteltuja tuloksia saavutetaan, yrityksen kykyä keskittyä tuloksiin;

• tehokkuus  on saavutettujen tulosten ja käytettyjen resurssien välinen suhde, yrityksen kyky saavuttaa tavoitteensa ja suunnitelmansa tietyllä laatutasolla, ilmaistuna tietyillä vaatimuksilla - aika, kustannukset, tavoitteen saavutusaste.

Sana suorituskyky yhdistää tehokkuuden ja tehokkuuden. Siten termin KPI oikea käännös on "avain suorituskykyindikaattori", koska toiminnan tulos sisältää sekä saavutusasteen että tuloksen saamisen kustannukset [2] .

Metodologia

KPI : t perustuvat Balanced Scorecardiin ( BSC ), joka on tämän hetken suosituin strategisen johtamisen menetelmä [4] , jossa on integroitu lähestymistapa tavoitteiden saavuttamiseen .  Samalla oletetaan, että kun kaikki hierarkian alemman tason tavoitteet saavutetaan, päätavoite saavutetaan automaattisesti [5] . Tämä menetelmä on osa Performance Management - järjestelmää tavoitteiden mukaisen Management ( MBO ) - järjestelmän sijaan . Tässä korostetaan esimiehen roolin tärkeyden lisäämistä työntekijöiden tukemisessa, esimerkiksi järjestämällä vuosittain keskustelu heidän toiminnan tuloksista KPI:n ja muiden kannalta ( englanninkielinen Performance Review ) muodostamalla työntekijöiden kehityssuunnitelma ( English Development Plan ) [6] .     

Myös KPI-malli käyttää monia hallintakonsepteja, esimerkiksi [7] :

• Ranskalaisen tiedemiehen J. L. Malon (1932) indikaattorijärjestelmä ( fr.  Tableau de bord );
• Laadunhallinta (XX vuosisadan 70-luku);
• Kompetenssihallinta ( englanniksi  Competence Management ) (XX vuosisadan 90-luku);
• Stuart Sternin EVA (taloudellisen lisäarvon) hallintajärjestelmä (1990-luvun alku);
• L. Meiselin strategisten karttojen malli (1992);
• Järjestelmä suorituskyvyn ja kasvun tehokkuuden arviointiin ( eng.  Effective Progress and Performance Measuerement ), K. Roberts ja P. Adams (1993) jne.

Tavoitteiden  mukainen johtaminen on johtamistoiminnan menetelmä, joka edellyttää :

• toiminnan mahdollisten tulosten ennakointi;
• suunnitella tapoja saavuttaa tuloksia.

Goal Managementin perustaja on Peter Drucker ( saksa:  Peter Ferdinand Drucker (1909-2005)). Hän muutti johtamisen, epäsuositun ja epäkunnioittavan erikoisalan 1950-luvulla, tieteenalaksi. Peter Drucker on myös tulosten saavuttamisen mittausjärjestelmän perustaja - tavoitteet avainindikaattoreiden avulla. Druckerin mukaan pomojen tulisi välttää "aikaloukkuja", kun he ovat mukana ajankohtaisten päivittäisten tehtävien ratkaisemisessa, koska tämä johtaa siihen, että he alkavat unohtaa tulosten (tavoitteiden) saavuttamiseen tähtäävät tehtävät. Tavoitteiden mukaan johtamisen nykyaikainen inkarnaatio on "KPI-järjestelmä", joka sisältää monia viimeisten 20-30 vuoden aikana syntyneitä johtamiskonsepteja, jotka täydentävät klassista "Tavoitteiden johtamista".

Peter Druckerin mukaan vain muutamalla johtamisen osa-alueella on niin suuri vaikutus organisaatioon kuin osastojen ja koko yrityksen suorituskyvyn arvioinnilla. Drucker huomauttaa kuitenkin, että arviointi on yksi alikehittyneimmistä johtamisen alueista nykyään. Niinpä Yhdysvalloissa tehdyn tutkimuksen tuloksena kävi selväksi, että 60 % ylimmän tason johtajista on tyytymättömiä suoritusten arviointijärjestelmiinsä. Kotimaisten arvioiden mukaan tyytymättömiä venäläisiä johtajia on vielä enemmän, yli 80 %. Tämä tyytymättömyys ilmenee suunnitelmien, toteutuksen, tulosten ja motivaation välisen yhteyden puutteena [8] .

KPI:stä ja henkilöstön motivaatiosta on tullut erottamattomia käsitteitä, sillä näiden indikaattoreiden (KPI) avulla voit luoda täydellisen ja tehokkaan järjestelmän yrityksen työntekijöiden motivointiin ja kannustamiseen.

Yrityksen strategiasta riippuen erotetaan erilaisia ​​KPI:itä. Niitä käytetään pääasiassa hallinto- ja johtohenkilöstön työn tehokkuuden määrittämiseen. Esimerkiksi strategisessa tavoitteessa "nostaa keskimääräinen tuotto asiakasta kohden 10 ruplasta 15 ruplaan vuonna 2008" keskeinen suoritusindikaattori on "keskimääräinen tuotto asiakasta kohti". .

Luokitus

KPI:t eivät ole keskeisiä menestystekijöitä . Tämä on ensisijaisesti numeerinen indikaattori [1] .

On olemassa seuraavan tyyppisiä KPI [9] :

• tavoite (tavoitteen lähestymisen aste tai indikaattorit);
• prosessi (taloudellisen tehokkuuden kriteerinä);
• projekti (projektin suorituskyky, projektipäällikön odotukset) jne.

KPI:t johtajille [10] :

• taloudellinen (F);
• asiakas (K);
• sisäiset prosessit (IP);
• kehitystä (P).

Tärkeimmät suoritusindikaattorit voidaan jakaa seuraaviin:

• jäljessä - heijastaa toiminnan tuloksia ajanjakson jälkeen;
• johtaminen - mahdollistaa tilanteen hallinnan raportointijakson sisällä haluttujen tulosten saavuttamiseksi sen päättymisen jälkeen.

Mukana ovat jäljessä olevat taloudelliset indikaattorit. Taloudelliset indikaattorit osoittavat yhteyden omistajan toiveisiin ja yrityksen kykyyn tuottaa kassavirtaa, mutta ne eivät kuitenkaan niiden jälkeenjääneisyyden vuoksi pysty kuvaamaan osastojen ja koko yrityksen nykyistä tehokkuutta [11] .

Toiminnalliset (johtavat) indikaattorit kertovat osastojen ja koko yrityksen tämänhetkisestä toiminnasta vastaamalla samanaikaisesti ja epäsuorasti kysymyksiin, millaisia ​​kassavirtoja voi olla tulevaisuudessa, sekä mikä on prosessien ja tuotteiden laatu, asiakasaste. tyytyväisyys [11] .

KPI:iden ominaisuudet

Tehokas KPI-järjestelmä käyttää seuraavia ominaisuuksia [12] :

• Osoitteen liittäminen
• Oikea suuntaus
• Saavutettavuus
• Avoimuus toimintaan
• Paikannustakuu
• Tehtävien rajoitus
• Havainnoinnin helppous
• Tasapainoa ja keskinäistä yhteyttä
• Muutoksen käynnistäminen (hyväksyminen)
• Mittauksen helppous
• Vahvistus sopivilla yksilöllisillä ärsykkeillä
• Merkityksellisyys
• Vertailukelpoisuus
• kohtuullisuus

KPI:iden kehittäminen

KPI:n kehittämistä suositellaan useissa vaiheissa [13] :

1. Esisuunnittelutyöt:

• Hanki hyväksyntä ja tuki ylimmältä johdolta.
• Projektin aloitus ja suunnittelu.
• Projektiryhmän perustaminen.
• Projektia edeltävän tutkimuksen tekeminen.

2. KPI-järjestelmän metodologian kehittäminen:

• Organisaation rakenteen optimointi.
• Metodologisen mallin kehittäminen.
• KPI-pohjaisen yrityksen johtamisprosessin kehittäminen
• Normatiivisen ja metodologisen dokumentoinnin järjestelmän kehittäminen (sääntely).

3. KPI-tietojärjestelmän kehittäminen:

• Teknisten eritelmien kehittäminen tietojärjestelmän perustamista (ohjelmointia) varten.
• Tietojärjestelmän perustaminen (ohjelmointi).
• Käyttäjäkoulutus.
• Suoritetaan koetoimintaa.

4. Projektin loppuun saattaminen. KPI-järjestelmän (metodologia ja tietojärjestelmä) saattaminen kaupalliseen käyttöön.

KPI-metodologiaa kehitettäessä on tärkeää keskittyä:

1. Muutokset yrityskulttuurissa ja prosessien organisoinnissa
2. Kokonaisvaltaisen KPI-kehitysstrategian kehittäminen
3. Selitetään KPI:n edut henkilökunnalle
4. Yrityksen laajuiset CFU-tunnisteet
5. Kriittisten KPI:iden valitseminen koko organisaatiolle
6. Raportointirakenteen kehittäminen kaikille tasoille
7. Ratkaisevien KPI:iden soveltamisen koordinointi
8. Tarkenna KPI:itä pitääksesi ne ajan tasalla.

KPI-toteutuksen säännöt ja periaatteet

1. 10/80/10-sääntö  – Kaplan ja Norton suosittelivat enintään 20 KPI:n käyttöä. Hope ja Frazier suosittelevat enintään 10:n käyttöä. Paras nykyinen käytäntö on 10/80/10-sääntö. Tämä tarkoittaa, että organisaatiolla tulisi olla noin 10 KPI:tä, jopa 80 suoritusindikaattoria ja 10 KPI:tä. Osastojen osalta Panov suosittelee enintään 10-15 KPI:n käyttöä, muuten johtajat ovat ylikuormitettuja suunnittelulla ja yrityksen johto "selvitys" KPI:iden toteuttamisesta, mikä ei vaikuta suuresti sekä osaston että yrityksen suorituskykyyn. [14] .
2. Hallittavuuden ja ohjattavuuden periaate - Tietystä  indikaattorista vastaavalle yksikölle tulee osoittaa resursseja sen hallintaan, ja tulosta voidaan valvoa [14] .
3. Kumppanuusperiaate  - Tuottavuuden lisäämisen haasteeseen vastaaminen edellyttää tehokkaan kumppanuuden luomista kaikkien sidosryhmien välille: järjestelmän toteutusstrategian yhteinen kehittäminen, tarve ymmärtää, että muutosta tarvitaan.
4. Periaate ponnistelujen siirtämisestä pääalueille  - Tuottavuuden lisääminen edellyttää organisaation työntekijöiden, erityisesti suoraan "etulinjalla" työskentelevien voimaannuttamista: edistyneen koulutuksen tarpeessa olevien työntekijöiden auttamista, koulutusta, vastuun siirtämistä omien KPI-mittareiden kehittämisestä, tehokas viestintä (vaaka- ja pystysuuntainen)
5. Periaate suorituskyvyn mittaamisen, raportoinnin ja suorituskyvyn parantamisen  yhdistämisestä – On tärkeää, että johtajat luovat integroidun suoritus- ja raportointikehyksen, joka kannustaa erityiseen vastuulliseen toimintaan. Raportointikokouksia on pidettävä säännöllisesti ajoituksen mukaan, riippuen käsiteltävän asian monimutkaisuudesta.
6. Suorituksen ja strategian mukauttamisen periaate – Suoritusmittaukset  ovat merkityksettömiä niin kauan kuin ne eivät ole sidoksissa nykyisiin kriittisiin menestystekijöihin (CSF), jotka muodostavat Balanced Scorecardin (BSC) ja organisaation strategisiin tavoitteisiin.

Tässä tapauksessa kaikkien johtajan kartan KPI-arvojen painojen summa on 100 % tai yksi. Painot asetetaan ammattitaidolla [15] . Kullekin KPI:lle asetetaan kynnysarvo, jonka saavuttaessa bonusrahastosta maksetaan bonus [16] . Lisäksi tavoitteiden asettamisessa on omistajatyypistä riippuen rajoituksia [17] .

Esimerkkejä KPI:istä

Henkilöstölle [18] :

• KPI 1 = Avointen työpaikkojen täyttöaste
• KPI 2 = Sertifioitujen työntekijöiden osuus yhteensä
• KPI 3 = Työtarkastusrikkomukset
• KPI 4 = tulon kasvu työntekijää kohti
• KPI 5 = NPS:n kuluttaja-uskollisuusindeksi

Toimitusjohtajalle (indikaattorilla) [19]

• KPI 1 (F1) = voiton kasvu ( EBITDA )
• KPI 2 (F2) = oman pääoman tuoton kasvu (ROCE)
• KPI 3 (K) \u003d Asiakastyytyväisyyden kasvu (CSI - ulkoinen asiakastyytyväisyysindeksi)
• KPI 4 (VP) = Laitteiden modernisointi (aikajana)
• KPI 5 (P) = Henkilöstön optimointi strategiset tavoitteet huomioiden (Strategic Competence Coverage Ratio)

Tuotantojohtajalle [20] :

• KPI 1 = Kauden voiton tai käteisvarojen määrä
• KPI 2 = Tuotantosuunnitelman toteutuminen (lajitelman mukaan)
• KPI 3 = Uusien tuotteiden määrä varastossa
• KPI 4 = Tuotantobudjetin saavuttaminen (esimerkiksi kustannusten vähentäminen säilyttäen samalla tuotteen laadun)
• KPI 5 = Kiinteiden tuotantokustannusten osuus kokonaiskustannusrakenteesta (tuotantoprosessien optimointi, työn organisointi)

Analyyttiselle ryhmälle [21] :

• KPI 1 = Raporttien määrä vuosineljänneksessä
• KPI 2 = Yrityksen tunnustusindeksi (esimerkiksi luokituksen mukaan)

Katso myös

• Tasapainoinen tuloskortti
• Työn tuottavuus
• OEE
• Goodhartin laki

Muistiinpanot

1. ↑ 1 2 Vishnyakova M. V., 2017 , s. kahdeksantoista.
2. ↑ 1 2 Panov M.M., 2013 , s. 3.
3. ↑ GOST R ISO 9000-2008 Laadunhallintajärjestelmät. Perusteet ja sanasto  (venäjä)  ? . docs.cntd.ru (09/10/2009). Haettu 14. syyskuuta 2020. Arkistoitu alkuperäisestä 25. heinäkuuta 2020.  (määrätön)
4. ↑ Klochkov A.K., 2010 , s. 13.
5. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , s. 19, 273.
6. ↑ Vetluzhskikh E.N., 2013 , s. 83.
7. ↑ Klochkov A.K., 2010 , s. 12.
8. ↑ Panov M.M., 2013 , s. neljä.
9. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , s. 19, 129.
10. ↑ Vetluzhskikh E.N., 2013 , s. 75.
11. ↑ 1 2 Panov M.M., 2013 , s. 106.
12. ↑ Klochkov A.K., 2010 , s. 14-15.
13. ↑ Panov M.M., 2013 , s. 211.
14. ↑ 1 2 Panov M.M., 2013 , s. 81.
15. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , s. 19, 130.
16. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , s. 133.
17. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , s. 248.
18. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , s. 174-175.
19. ↑ Vetluzhskikh E.N., 2013 , s. 114, 210.
20. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , s. 185.
21. ↑ Vishnyakova M.V., 2017 , s. 199.

Kirjallisuus

• Kaavat ja esimerkit kaikentyyppisten KPI:iden laskemiseen
• Vetluzhskikh FI Palkkausjärjestelmä. Kuinka kehittää tavoitteita ja KPI:itä / Tekn. toim. N. Lisitsina. - 2. - M. : Alpina Publisher, 2013. - 216 ​​s. - 2000 kappaletta.  - ISBN 978-5-9614-4385-1 , UDC 658.3; 331,221; 65,013, LBC 65,291,6; 65,245; 88.4.
• Vishnyakova M. V. Myytit ja totuus KPI:stä / Khudozhista. A. Vasilyeva. - M. : KRONIKKA, 2017. - 274 s. - 2000 kappaletta.  - ISBN 978-5-91051-096-2 , UDC 65.01.005, LBC 65.9 (4Ros) 29-21.
• Panov M. M. Suorituskyvyn arviointi ja KPI:hen perustuva yrityksen johtamisjärjestelmä. — M. : Infra-M, 2013. — 255 s. - (Yksinkertaisesti, lyhyesti, nopeasti). -500 kappaletta .  - ISBN 978-5-16-005781-1 .
• Klochkov A. K. KPI ja henkilöstön motivaatio. Täydellinen kokoelma käytännöllisiä työkaluja. - Eksmo, 2010. - 160 s. — (HR-kirjasto). - 2000 kappaletta.  - ISBN 978-5-699-37901-9 , UDC 338, BBC 65.23.
• David Parmenter. Keskeiset suorituskykyindikaattorit: Voittavien KPI:iden kehittäminen, käyttöönotto ja käyttö . - New Jersey, USA: John Wiley & Sons, inc., 2007. - S.  233 . - ISBN 0-470-09588-1 (englanniksi).
• Iljasov FN Tariffiasteikko, Weberin lakiin perustuva luokittelujärjestelmä // Yleisen mielipiteen seuranta: taloudelliset ja sosiaaliset muutokset. 2012. nro 6. s. 128-135.

Bibliografisissa luetteloissa	GND : 4718803-0 NKC : ph234822