Projektinhallinta
Kokeneet kirjoittajat eivät ole vielä tarkistaneet sivun nykyistä versiota, ja se voi poiketa merkittävästi 17. heinäkuuta 2021 tarkistetusta
versiosta . tarkastukset vaativat
7 muokkausta .
Projektinhallinta - toimintaa ongelmien ratkaisemiseksi ja projektin tavoitteiden saavuttamiseksi .
PMBOK :n mukaan projektinhallinta on tiedon, taitojen, työkalujen ja tekniikoiden soveltamista projektitoimintojen toteuttamiseen hankkeen vaatimusten ja haluttujen tulosten saavuttamiseksi. Projektiryhmät voivat saavuttaa tuloksia käyttämällä monenlaisia lähestymistapoja (ennustava, hybridi, adaptiivinen) [1] .
Projektinhallinta on osa yrityksen johtamisjärjestelmää .
Historia
Nykyaikaiset projektinhallintamenetelmät perustuvat Yhdysvalloissa 1950-luvun lopulla kehitettyihin työn strukturointi- ja verkostosuunnittelutekniikoihin.
Kolmiosaisen rajoituksen klassinen muoto
Kolmoisraja kuvaa tasapainoa työmäärän, kustannusten, ajan ja laadun välillä. Laatu lisättiin myöhemmin, joten sitä kutsuttiin alun perin "kolminkertaiseksi rajoitetuksi".
Kuten kaikki yritykset vaativat, hankkeen on edettävä ja päästävä finaaliin tietyin rajoituksin. Perinteisesti nämä rajoitukset määritellään työmääräksi, ajaksi ja kustannuksiksi. Ne viittaavat myös projektinhallintakolmioon, jossa kumpikin puoli edustaa rajoitusta. Kolmion yhden sivun muuttaminen vaikuttaa muihin sivuihin. Rajoitusten tarkentaminen nosti sisällöstä laadun ja toiminnan, jolloin laadusta tuli neljäs rajoitus.
Aikarajoitus määräytyy projektin loppuun saattamiseen käytettävissä olevan ajan mukaan. Kustannusrajoitus määräytyy hankkeelle varatun budjetin mukaan. Laajuusrajoitus määräytyy projektin lopputuloksen saavuttamiseksi vaadittavien toimintojen joukosta. Nämä kolme rajoitusta kilpailevat usein keskenään. Projektin laajuuden muuttaminen aiheuttaa yleensä muutoksia aikataulussa (ajassa) ja kustannuksissa. Lyhyet määräajat (aika) voivat lisätä kustannuksia ja vähentää sisältöä. Pieni budjetti (kustannus) voi lisätä termejä (aikaa) ja vähentää sisältöä.
Erilainen lähestymistapa projektinhallintaan ottaa huomioon seuraavat kolme rajoitusta: rahoitus , aika ja henkilöresurssit. Jos on tarpeen lyhentää aikakehystä (aikaa), voit lisätä ongelman ratkaisemiseen palkattujen ihmisten määrää, mikä varmasti johtaa budjetin (kustannusten) kasvuun. Koska tämä tehtävä ratkaistaan nopeammin, voit välttää budjetin kasvun vähentämällä kustannuksia vastaavalla määrällä missä tahansa muussa projektin osassa.
Lähestymistapoja tuotteen elinkaaren hallintaan
Projektin/tuotteen elinkaaren hallintaan on monia lähestymistapoja projektin tyypistä riippuen:
- Vaatimusten muuttumattomuuden oletus, alhaiset riskit, kriittiset määräajat. Tässä tapauksessa sovelletaan vesiputouksen elinkaarta . Suunnitteluun ja ohjaukseen PERT -menetelmät , kriittisen polun menetelmä , ansaitun arvon menetelmä ja Gantt-kaavio soveltuvat hyvin . Klassisen projektinhallinnan suurin heikkous on suvaitsemattomuus muutokselle. Lähestymistapa soveltuu rakennus- ja suunnitteluprojekteihin, joissa hankkeen sisältö pysyy käytännössä muuttumattomana koko projektin ajan [2] .
- Laadun kriittisyyden oletus, kun taas aika- ja resurssivaatimukset ovat varsin joustavia (laadulla tarkoitetaan tässä sekä tunnettujen että ennalta tuntemattomien tarpeiden kattavuutta, jotka usein syntyy uuden tuotteen julkaisusta). Tässä tapauksessa sovelletaan spiraalista elinkaaria, ketterää tuotekehitysmetodologiaa, hallinnon minimointia ja epävirallista lähestymistapaa projektinhallintaan. Edut ovat joustavuus ja mukautumiskyky muuttuviin vaatimuksiin. Haittapuolena mainitaan, että joustavuus voi johtaa keskittymisen menettämiseen, mikä vaikeuttaa odottamattomien muutosten tekemistä [2] .
- Suurten epävarmuustekijöiden ja projektiriskien ottaminen (innovatiivisille hankkeille ja start-upeille ). Tässä tapauksessa sovelletaan Lean Startup , Phase–gate malli , Benefit Realization Management [3] johtamislähestymistapoja .
Projektin roolit
Monissa tapauksissa asiakkaan , esiintyjän (ja joskus sijoittajan tai sponsorin ) roolit erotetaan projektissa. Tällaisia rooleja on lähes aina tarjolla ulkopuolisille projekteille. Sisäisissä projekteissa tällainen roolijako on toivottavaa myös työnjaon tehokkuuden lisäämiseksi ja eturistiriitojen poistamiseksi tuloksia hyväksyttäessä, vastuualueita määriteltäessä .
Asiakas määrittelee hankkeen ja sen rahoituksen tarkoituksen ja rajoitukset. Urakoitsija toteuttaa projektin hyväksytyn suunnitelman mukaisesti.
Asiakas vastaa tavoitteiden ja prioriteettien asettamisesta ja merkityksellisyydestä sekä projektitulosten hyödyntämisen tehokkuudesta. Projektitoimikunta vastaa asiakkaan toimintojen keskittämisestä ja projektisalkun hallinnasta . Rakennusorganisaatioissa tätä varten osoitetaan yksittäisen asiakkaan erikoispalvelu.
Tilaajan ja urakoitsijan selkeän roolijaon tapauksessa projektinhallinnan tavoitteena on vakiinnuttaa työ ja minimoida poikkeamat tilaajan hyväksymästä suunnitelmasta.
Jos tilaaja ja urakoitsija ovat eri organisaatioissa, niin projektin toteuttamisesta tehdään sopimus . Jos asiakkaan vaatimukset muuttuvat, sopimukseen voidaan tehdä lisäsopimus pääsopimuksessa määrätyn hankeohjelman kokonaisbudjetin rajoissa .
Hankkeen mukauttamiseksi liike-elämän etujen kanssa usein esitellään sponsorin (yleensä urakoitsijalta) ja joskus sponsorin (kuraattori asiakkaalta) roolit, jotka ovat parhaiten tietoisia liiketoiminnallisista eduista ja joilla on oikeus hyväksyä tärkeimmät muutokset. hankkeeseen.
Projektinhallinnan tavoite ja projektin menestys
Hankkeen onnistumista arvioidaan eri tavoin eri menetelmin. Projektin eri osallistujat voivat mitata menestystä eri tavoin.
Menestysarvioryhmät:
- Sopimuslähtöinen, tiukka vaatimusten kiinnitys ja projektin aikana tapahtuvien muutosten minimointi, esimerkiksi perinteiset menetelmät, mukaan lukien PMBOK : "projekti on onnistunut, jos se valmistuu hyväksyttyjen kriteerien mukaisesti: määrä, aika, laatu" . Toisin sanoen projekti on onnistunut, jos tilaajan ja urakoitsijan välinen sopimus on toteutettu ja suljettu (riippumatta siitä, oliko kyseessä oikeudellinen asiakirja ulkoisten hankkeiden tapauksessa vai määriteltiinkö se eri tavalla sisäisten hankkeiden tapauksessa). Samalla onnistumisen arvio on sama sekä tilaajalla että urakoitsijalla.
- Asiakastyytyväisyys suuntautunut ketterään vaatimusten hallintaan, esim. ketterät SCRUM -metodologiat : "projekti onnistuu, jos asiakas on tyytyväinen"
- Keskittyy pitkäaikaiseen vuorovaikutukseen asiakkaan kanssa: ohjelmanhallinta, joka tähtää pitkäaikaiseen vuorovaikutukseen, ei yhteen projektiin/sopimukseen. Tässä painotetaan urakoitsijan ja tilaajan välisen yhteistyön jatkamista myöhempien projektien ja muun vuorovaikutuksen puitteissa.
- Tasapainoinen, kuten PRINCE2 : "projekti on onnistunut, kun se on tasapainossa vähintään kolmessa kategoriassa - liiketoiminta, käyttäjälähtöisyys ja teknologinen kypsyys" . Tässä painopiste on projektin taloudellisessa onnistumisessa, käyttäjätyytyväisyydessä ja teknologian kehittämisessä. Menestyspisteet voivat vaihdella yrityksen, käyttäjän ja esiintyjän näkökulmasta. Tällaisia arviointitekniikoita käytetään useammin sisäisissä projekteissa, kun tilaaja ja urakoitsija ovat samassa organisaatiossa.
Eli esimerkiksi projekti, joka noudatti sovittuja määräaikoja ja kustannuksia, mutta ei maksanut projektin tulosten mukaan (kustannukset ovat korkeat, tuloksella ei ole merkitystä projektin loppuun mennessä, asiakas ei voi käyttää tulosta jne.) menestyy perinteisen menetelmän mukaan, mutta ei onnistu asiakaslähtöisen metodologian mukaan. Vastuu tällaisen projektin epäonnistumisesta on asiakkaalla ja joissain tapauksissa projektitoimistolla tai asiakaspalvelulla .
Yleisesti ottaen projektinhallinnan tavoite voidaan määritellä seuraavasti:
"Projektin johtamisen tavoitteena on saavuttaa ennalta määrätyt tavoitteet ennalta määrätyin rajoituksin ja mahdollisuuksien asianmukaisella hyödyntämisellä, riskeihin reagoimalla."
Vaikka tavoitteet saavutettaisiin ja muutokset olisivat toteutettavissa, hanke ei välttämättä täytä sidosryhmien odotuksia. Suuren muutostason hankkeet vaativat odotusten hallintaa.
Yritysten projektinhallintajärjestelmä
Tavoitteiden, prioriteettien, määräaikojen, tapaamisten, resurssien ja raportoinnin ristiriitojen ratkaisemiseksi monimutkaisen työn (projektien) yhteydessä luodaan yrityksen projektinhallintajärjestelmä, joka sisältää organisaatiomuutokset yrityksessä ( projektinhallintatoimisto ) . , metodologinen perusta ja tietojärjestelmäprojektien hallinta.
Projektinhallintamenettelyt
Projektinhallintamenettelyt perinteisen menetelmän mukaisesti
Projektinhallintamenettelyjen järjestys:
- Määrittele projektin ympäristö.
- Projektin muotoilu.
- Hankesuunnittelu.
- Hankkeen tekninen toteutus (ilman suunnittelua ja valvontaa).
- Hankkeen toteuttamisen valvonta.
PMI-projektinhallintamenettelyt
Pääasialliset PMI - menettelyt ja -prosessit on kuvattu PMBOK-standardissa :
- Hankkeen vaatimusten määrittely
- Selkeiden ja saavutettavissa olevien tavoitteiden asettaminen
- Tasapainottaa kilpailevat vaatimukset laadun, kyvyn, ajan ja kustannusten suhteen
- Eritelmien, suunnitelmien ja lähestymistapojen mukauttaminen eri sidosryhmien ( sidosryhmien ) tarpeisiin ja huolenaiheisiin
IPMA-metodologian mukaiset projektinhallintamenettelyt
- IPMA -projektinhallintajärjestelmänäkymä
- Projektinhallinnan asiantuntijoiden kansalliset pätevyysvaatimukset (STC)
PRINCE2 -metodologian mukaiset projektinhallintamenettelyt
- Projektin aloitus (SU).
- Projektin käynnistäminen (IP).
- Projektisuunnittelu (PL).
- Projektinhallinta (DP).
- Vaiheohjaus (CS).
- Vaiheen rajaohjaus (SB).
- Product Manufacturing Management (MP).
- Projektin valmistuminen (CP).
Muut menettelyt (ryhmän johtaminen, sopimukset) poistetaan metodologian "alueen ulkopuolelta" ja niitä kutsutaan projektipäällikön työkaluiksi. Lisäksi metodologia ottaa huomioon "komponentit", jotka koostuvat liiketoimintatapauksesta, organisaatiosta, suunnittelusta, riskienhallinnasta, laadunhallinnasta, konfiguraatioiden hallinnasta, ohjauksesta ja muutosten hallinnasta.
Projektinhallintasuunnitelma
Hallintosuunnitelma on tärkein asiakirja, josta minkä tahansa hankkeen tulisi aloittaa. Suunnitelmaa päivitetään koko projektin ajan.
Projektinhallintasuunnitelman tulee heijastaa: hankkeen laajuutta ja rajat, hankkeen tärkeimmät virstanpylväät, hankkeen suunniteltu budjetti, oletukset ja rajoitukset, vaatimukset ja standardit.
Projektinhallintastandardit
Kansainväliset projektinhallintastandardit
- ISO 10006 : 2003, Laadunhallintajärjestelmät - Ohjeet laadunhallintaan projekteissa
- ISO 21500 :2012 Projektinhallintaohjeet (hyväksytty Venäjällä GOST R ISO 21500-2014 Guidelines for Project Management) [4]
- ISO 21504:2015 Projektien, ohjelmien ja salkun hallinta - Opas salkunhoitoon
- IEC 61160:2005 Suunnittelukatsaus (hyväksytty Venäjällä nimellä GOST R IEC 61160-2015 "Projektin hallinta. Dokumentaarinen projektianalyysi")
- IEC 62198:2013 Riskienhallinta projekteissa - Soveltamisohjeet
Kansalliset projektinhallintastandardit, joissa on laajennettu sovellusmaantiede
- ANSI PMI PMBOK 6th Edition – opas projektinhallinnan tietoelimelle ( PMBOK Guide)
- PRINCE2 (projektit valvotussa ympäristössä)
- ISEB-projektinhallinnan opetusohjelma
- Oracle Application Implementation Method (AIM)
- DIN 69900 ( Saksa ) - samanlainen kuin venäläinen GOST R 56716-2015 "Projektinhallinta. Verkon suunnittelutekniikka. Yleiset määräykset ja terminologia” [5]
- DIN 69901 ( Saksa ) - samanlainen kuin venäläinen GOST R 56715.xx-2015 -sarja "Projektinhallinta. Projektinhallintajärjestelmät": "Osa 1. Perussäännökset" [6] ; "Osa 2. Prosessit ja prosessimalli" [7] ; "Osa 3. Menetelmät" [8] ; "Osa 4. Tiedot ja tietomalli" [9] ; "Osa 5. Termit ja määritelmät" [10]
- DIN 699019 ( Saksa ) - samanlainen kuin venäläinen sarja GOST R 56714.xx-2015 “Moniprojektin hallinta. Projektinhallinta, hankesalkku, ohjelma": "Osa 1. Perussäännökset" [11] ; "Osa 2. Prosessit ja prosessimalli" [12]
Venäjän projektinhallintastandardit
- GOST R 54869-2011 “Projektinhallinta. Projektinhallinnan vaatimukset” [13] (Venäjä)
- GOST R 54870-2011 “Projektinhallinta. Hankesalkun hallinnan vaatimukset” [14] (Venäjä)
- GOST R 54871-2011 “Projektinhallinta. Ohjelman hallintavaatimukset” [15] (Venäjä)
National Project Management Standards
Projektipäällikön pätevyysstandardit
- IPMA Individual Competence Baseline (IPMA ICB) ( IPMA )
- NTK (Kansalliset vaatimukset asiantuntijoiden pätevyydelle) (Venäjä)
- GOST R 52807-2007 "Ohjeet projektipäälliköiden pätevyyden arviointiin" [16] (Venäjä)
- GOST R 53892-2010 “Ohjeet projektipäälliköiden pätevyyden arvioimiseksi. Pätevyysalueet ja ammatillisen vaatimustenmukaisuuden kriteerit” [17] (Venäjä)
- PMCDF ( USA )
- NCB UA (National Competence Baseline, versio 3.0) ( Ukraina )
Projektinhallinnan menetelmät
- PMI-metodologia , joka on muotoiltu PMBOK-standardiksi , perustuu projektinhallinnan konseptiin standardiprosessien ryhmän kautta. PMBOK-standardin uusin versio heijastaa kuitenkin metodologian merkittävää korjausta kohti iteratiivisia menetelmiä.
- IW URM -metodologia ( Unique Reliable Method) kehitettiin ja hiottiin takaamaan menestys missä tahansa projektissa - asiakkaan tavoitteet saavutettiin ajallaan, tietyn budjetin puitteissa ja vaaditulla laadulla. Erityyppisten projektien toteuttamiseen käytetään joukko erilaisia menettelyjä, asiakirjoja ja tekniikoita, jotka sopivat parhaiten tietyntyyppiseen projektiin.
- TenStep Project Management Process auttaa projektipäälliköitä hallitsemaan onnistuneesti kaikenlaisia projekteja. TenStep tarjoaa vaiheittaisen lähestymistavan alkaen yksinkertaisimmista asioista ja päättyen niin pitkälle kehitettyihin tekniikoihin kuin tietty projekti saattaa vaatia, mukaan lukien asiakirjapohjia.
- P2M- metodologia ei perustu tuotteeseen tai prosesseihin, vaan organisaation parantamiseen projektien toteutuksen tuloksena. Toisin sanoen metodologia kuvaa, kuinka projektien toteuttamisen tuloksena saatua kokemusta voidaan hyödyntää yrityksen kehittämiseksi.
- SCRUM on projektinhallintamenetelmä, jota käytetään yleisesti ohjelmistokehityksessä, mutta sitä voidaan käyttää myös muilla valmistustoimialoilla.
Ohjelmisto
Tarjolla on ohjelmistoja sekä projektinhallintaan että projektisalkun hallintaan .
Katso myös
Muistiinpanot
- ↑ Projektinhallintainstituutti. Project Management Body of Knowledge -opas (PMBOK® Guide) – Seitsemäs painos ja Projektinhallinnan standardi / Project Management Institute. - Project Management Institute, 2021. - S. 4. - 250 s. — ISBN 978-1628256642 . Arkistoitu 14. huhtikuuta 2021 Wayback Machinessa
- ↑ 1 2 7 parasta projektinhallintamenetelmää: Scrum, Kanban, PRINCE2 ja muita . Haettu 10. marraskuuta 2016. Arkistoitu alkuperäisestä 10. marraskuuta 2016. (määrätön)
- ↑ Projektinhallintamenetelmät. 16 projektinhallintamenetelmiä . Haettu 10. marraskuuta 2016. Arkistoitu alkuperäisestä 11. marraskuuta 2016. (määrätön)
- ↑ GOST R ISO 21500-2014 "Projektinhallintaopas" . Haettu 25. tammikuuta 2019. Arkistoitu alkuperäisestä 25. tammikuuta 2019. (määrätön)
- ↑ GOST R 56716-2015 . Haettu 20. toukokuuta 2021. Arkistoitu alkuperäisestä 20. toukokuuta 2021. (määrätön)
- ↑ GOST R 56715.1-2015 . Haettu 20. toukokuuta 2021. Arkistoitu alkuperäisestä 20. toukokuuta 2021. (määrätön)
- ↑ GOST R 56715.2-2015 . Haettu 20. toukokuuta 2021. Arkistoitu alkuperäisestä 20. toukokuuta 2021. (määrätön)
- ↑ GOST R 56715.3-2015 . Haettu 20. toukokuuta 2021. Arkistoitu alkuperäisestä 20. toukokuuta 2021. (määrätön)
- ↑ GOST R 56715.4-2015 . Haettu 20. toukokuuta 2021. Arkistoitu alkuperäisestä 20. toukokuuta 2021. (määrätön)
- ↑ GOST R 56715.5-2015 . (määrätön)
- ↑ GOST R 56714.1-2015 . Haettu 20. toukokuuta 2021. Arkistoitu alkuperäisestä 20. toukokuuta 2021. (määrätön)
- ↑ GOST R 56714.2-2015 . Haettu 20. toukokuuta 2021. Arkistoitu alkuperäisestä 20. toukokuuta 2021. (määrätön)
- ↑ GOST R 54869-2011 Projektinhallinta. Projektinhallinnan vaatimukset . Käyttöpäivä: 9. joulukuuta 2015. Arkistoitu alkuperäisestä 19. syyskuuta 2015. (määrätön)
- ↑ GOST R 54870-2011 Projektinhallinta. Vaatimukset projektisalkun hallinnasta . Käyttöpäivä: 9. joulukuuta 2015. Arkistoitu alkuperäisestä 19. syyskuuta 2015. (määrätön)
- ↑ GOST R 54871-2011 Projektinhallinta. Ohjelman hallinnan vaatimukset . Käyttöpäivä: 9. joulukuuta 2015. Arkistoitu alkuperäisestä 19. syyskuuta 2015. (määrätön)
- ↑ GOST R 52807-2007 . Haettu 20. toukokuuta 2021. Arkistoitu alkuperäisestä 20. toukokuuta 2021. (määrätön)
- ↑ GOST R 53892-2010 . Haettu 20. toukokuuta 2021. Arkistoitu alkuperäisestä 20. toukokuuta 2021. (määrätön)
Kirjallisuus
- Stanley E. Portney. Project Management for Dummies = Project Management For Dummies. - M . : "Dialektiikka" , 2006. - S. 368. - ISBN 0-7645-5283-X .
- Russell D. Archibald. Korkean teknologian ohjelmien ja projektien hallinta = High Technology Programs and Projects. - M . : Ai-ti Academy, 2004. - S. 472. - ISBN 5-98463-002-3 .
- Newell Michael V. Projektinhallinta ammattilaisille. Sertifiointikokeen valmisteluopas. - Kudits-press, 2008. - S. 416. - ISBN 978-5-91136-009-2 .
- Tom DeMarco. takaraja. Romaani projektinhallinnasta . - M . : Vershina, 2006. - S. 143 . — ISBN 5-9626-0132-7 .
- Ashmanov Igor Stanislavovich Elämä kuplan sisällä . - M . : Mann, Ivanov ja Ferber, 2008. - S. 208. - ISBN 978-5-902862-79-6 . Arkistoitu3. kesäkuuta 2009Wayback Machinessa
- Kim Heldman. Ammattimainen projektinhallinta . - M .: Binom, 2005. - S. 517 . — ISBN 5-94774-234-9 .
- Lapygin Yu. N. Projektinhallinta: suunnittelusta suoritusten arviointiin. - M. : Omega-L, 2008. - S. 252. - ISBN 978-5-370-00985-3 .
- Minkevich A., Dertsap S. Projektinhallinta. Kuinka olla ammattilainen. - M: Alpina Publisher , 2020. - 232 s. - ISBN 978-5-907274-75-4
Linkit