Deming, William Edwards

Kokeneet kirjoittajat eivät ole vielä tarkistaneet sivun nykyistä versiota, ja se voi poiketa merkittävästi 7. lokakuuta 2017 tarkistetusta versiosta . vahvistus vaatii 21 muokkausta .
William Edwards Deming
William Edwards Deming
Syntymäaika 14. lokakuuta 1900( 1900-10-14 ) [1]
Syntymäpaikka
Kuolinpäivämäärä 20. joulukuuta 1993( 20.12.1993 ) [1] [2] (93-vuotias)
Kuoleman paikka
Maa
Tieteellinen ala Laadunvalvonta
Työpaikka
Alma mater Wyomingin yliopisto ( kandidaatin tutkinto )
Coloradon yliopisto ( maisterin tutkinto )
Yalen yliopisto ( PhD )
Tunnetaan Laadunhallinnan asiantuntija; Laadunhallinnan
perustaja ; Suurten amerikkalaisten ja japanilaisten yritysten konsultti laadunhallinnan alalla .
Palkinnot ja palkinnot

1955 . _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ National Academy of Mechanical Engineering -akatemian kunniajäsen 1988 - Distinguished Scientist -titteli ( US National Academy of Sciences )





Pyhän aarteen ritarikunta 2. luokka
 Mediatiedostot Wikimedia Commonsissa

Deming, William Edwards; Edward Deming ( eng.  William Edwards Deming , 14. lokakuuta 1900  - 20. joulukuuta 1993 ) - amerikkalainen tiedemies , tilastotieteilijä ja liikkeenjohdon konsultti. Deming tunnetaan parhaiten Shewhart-syklin tarkistamisesta, jota koko maailma kutsuu nyt Shewhart-Demingin sykliksi [PDSA tai PDCA], sekä johtamisteoriastaan, joka perustuu hänen omaan syvän tiedon teoriaansa. Hänelle myönnettiin yksi arvostetuimmista American Society for Quality (ASQ) -palkinnoista - Shewhart -mitali vuonna 1955. Hänestä tuli myös ASQ:n kunniajäsen vuonna 1970.

Varhaiset vuodet

William Edwards Deming syntyi Sioux Cityssä, Iowassa , ja varttui Polk Cityssä Iowassa isoisänsä Henry Coffin Edwardsin kanatilalla ja myöhemmin tilalla Powellissa, Wyomingissa , jonka hänen isänsä osti. Isä - William Albert Deming ( eng.  William Albert Deming ). Äiti - Pluma Irene Edwards ( eng.  Pluma Irene Edwards ) [3] .

Työpaikat Japanissa

Japani vieraili ensimmäisen kerran vuonna 1946 . Hänen luennot Statistical Quality Control (SQC) -menetelmistä saivat hyvän vastaanoton japanilaisten yritysten huippujohtajien keskuudessa. Tarve tutkia ja ottaa käyttöön tilastollisen valvonnan menetelmiä tunnustettiin, ja Japanissa järjestettiin joukkojohtajien koulutusprosessi.

Tunnustuksena E. Demingin ansioista Japanissa perustettiin vuonna 1951 hänen mukaansa nimetty palkinto, joka on siitä lähtien myönnetty vuosittain yrityksille erinomaisesta menestyksestä laadun parantamisessa ja yksityishenkilöille merkittävästä panoksesta alan teorian ja käytännön kehittämiseen. laadunhallinta. Palkinto myönnetään diplomina ja hopeamitalina Dr. E. Demingin profiililla.

Demingin käsite johtamisesta ja sen alkuperä

E. Demingin johtamiskäsite sisältää järjestelmien ymmärtämisen, vaihtelevuuden ymmärtämisen, tiedon teorian ja ihmispsykologian. E. Demingin ajattelutyyli muodostui sekä W. Shewhartin (1891-1967) näkemysten pohjalta, jonka henkilökohtainen tutustuminen tapahtui vuonna 1927, että Ronald Fisherin (1890) matemaattisia tilastoja käsittelevien teosten perusteella. -1962), päätöksenteon metodologia epävarmuuden alaisena, jota kutsutaan käyttäytymistilastoksi, Jerzy Neumann (1884-1981), operacionalismin käsite, joka on kuvattu Percy Williams Bridgmanin (1882-1961) klassisessa teoksessa "Modernin fysiikan logiikka". " (1927). Demingin ideologinen alusta oli kuitenkin amerikkalaisen filosofin Clarence Irving Lewisin (1883-1964) käsitteellinen pragmatismi. Deming, C. I. Lewisin ja muiden pragmaattikoiden vaikutuksen alaisena, uskoi, että johtajan tehtävänä on ennustaa ja ennustaminen perustuu hyväksyttyyn työteoriaan ja että useimmat ongelmat johtuvat ristiriidoista todellisuutta koskevien käsitysten ja sen toiminnan välillä. Todellisuus todellisuudessa.

Demingin ajatukset vaihtelevuudesta perustuivat Shewhartin työhön "Valmistetun tuotteen laadun taloudellinen valvonta" (1931), joka ehdotti erottamaan kahden olennaisesti erilaisen vaihtelutyypin ilmentymisen missä tahansa järjestelmässä tai prosessissa, jotka ovat syntyneet joko ns. kutsutaan "yhteinen syy" (yleinen syy) tai "erityinen syy" (määritettävissä oleva syy). Vastoin yleistä käsitystä Shewhartin ja sitten Demingin pääviestinä ei ole eliminoida vaihtelua niin paljon kuin mahdollista, vaan ymmärtää miksi tällaista vaihtelua on olemassa ja mitä johtopäätöksiä tästä voidaan tehdä.

Deming korosti psykologian tietämyksen merkitystä esimiehille, että johtaminen, joka perustuu ihmisten välisten erojen laiminlyöntiin, on tehotonta ja voi olla tuhoisaa. Hyvän esimiehen tulee ottaa huomioon ihmisten väliset erot, jotta heidän suorituskykynsä voidaan optimoida arvioimalla heidän kykyjään ja motivaatiotaan. Deming piti sisäistä motivaatiota ihmisten vastuullisen ja vakaan käytöksen perustana, ja hän uskoi, että ulkoisen motivaation korostaminen saa aikaan tuhoisan vaikutuksen: ulkoinen motivaatio voi lisätä ihmisen itsetuntoa, mutta ulkoisen motivaation täydellinen alistuminen johtaa ihmisten tuhoutumiseen. persoonallisuus. Kriittisesti modernia länsimaista individualismia arvioiessaan Deming korosti yhteistyön, tyytyväisyyden, kunnioituksen ja toiminnasta saatavan ilon merkitystä ja huomautti, että tällainen asenne edistää prososiaalisen käyttäytymisen muodostumista, mikä hänen mielestään tekee järjestelmästä tehokkaamman. , vapauttaa "inhimillisten voimavarojen voiman, joka on upotettu sisäiseen motivaatioon. Pääpaino tulee olla ryhmätyössä, jonka perusta on kaikkien hyöty. [5]

Perhe

Deming oli naimisissa kahdesti: vuonna 1922 Agnes Bellin ( eng.  Agnes Bell ) kanssa (kuoli 1930); vuonna 1932 Lola Shupella ( eng.  Lola Shupe ) (kuoli 1986). Tyttäret: Dorothy, adoptiolapsi (kuoli vuonna 1984), Diana ja Linda. Seitsemän lastenlasta, kolme lastenlastenlasta [6] .

Palkinnot ja tittelin

Dr. Deming on palkittu Yhdysvaltain kansallisella teknologiamitalilla, ja hänet on merkitty Hall of Fameen saavutuksistaan ​​tieteen ja teknologian alalla. Vuonna 1960 tohtori E. Deming sai 2. luokan pyhän aarteen ritarikunnan . Tämä on yksi Japanin korkeimmista ritarikirjoista, ja se myönnetään keisarin puolesta.

Hänen mukaansa nimettyjä yhdistyksiä on monissa maailman maissa.

Lyhyt katsaus Demingin filosofiaan

William Edwards Demingin filosofia on tiivistetty seuraavasti:

"Deming opetti, että ottamalla käyttöön asianmukaisia ​​johtamisperiaatteita organisaatiot voivat parantaa laatua ja samalla vähentää kustannuksia (vähentämällä hukkaa, uusintatyötä, työvoiman uupumista ja oikeudenkäyntejä sekä lisäämällä asiakasuskollisuutta). Tärkeintä on harjoitella jatkuvaa parantamista ja ajatella tuotantoa järjestelmänä, ei palasina ja paloina .

1970-luvulla jotkut hänen japanilaisista kannattajistaan ​​tiivistivät Demingin filosofian seuraavasti:

a) Kun ihmiset ja organisaatiot keskittyvät ensisijaisesti laatuun, jonka määrittelee seuraava suhde: (englanniksi :) laatu paranee ja kustannukset laskevat ajan myötä. b) Kuitenkin, kun ihmiset ja organisaatiot keskittyvät ensisijaisesti "kustannuksiin", kustannuksilla on taipumus nousta ja laatu heikkenee ajan myötä.

Demingin syvällisen tiedon järjestelmä

”Nykyinen johtamistyyli kaipaa muutosta. Järjestelmä ei voi ymmärtää itseään. Muutos vaatii ulkopuolista näkökulmaa. Tämän luvun tarkoituksena on antaa ulkopuolinen näkymä, suurennuslasi, jota kutsun syvätietojärjestelmäksi. Se tarjoaa meille teoriakartan, jonka avulla voimme ymmärtää organisaatioita, joissa työskentelemme."

”Ensimmäinen askel on persoonallisuuden muutos. Tällä muutoksella ei ole kestoa. Se tulee syvän tiedon järjestelmän ymmärtämisen alkamisesta. Muuttuva ihminen alkaa havaita uuden merkityksen elämästään, tapahtumista, numeroista, ihmisten välisestä vuorovaikutuksesta.

”Kun ihminen saavuttaa ymmärryksen syvän tiedon järjestelmästä, hän soveltaa sen periaatteita missä tahansa suhteessa muihin ihmisiin. Hän saa perustan arvioida omia päätöksiään ja muuttaa organisaatioita, joihin hän kuuluu. Muuntunut persoonallisuus:

Deming uskoi, että kaikilla johtajilla pitäisi olla niin sanottu Deep Knowledge System, joka koostuu neljästä osasta:

  1. Järjestelmän ymmärtäminen: ymmärtää koko prosessi, jossa tavaroiden ja palvelujen toimittajat, tuottajat ja kuluttajat (tai vastaanottajat) ovat mukana ( selvitetty alla );
  2. Vaihtuvuusteorian tuntemus : minkä tahansa prosessin tulosten vaihteluiden jako yleisiin - systeemisiin - syihin ja erityisiin tai erityisiin syihin - satunnaisiin ja ohikiiviin toimenpiteisiin järjestelmään;
  3. Tietoteorian elementit : käsitteitä, jotka selittävät tietoa ja sen, mitä voidaan tietää.
  4. Psykologian tieto : ihmisten ymmärtäminen.

Deming selitti: ”Sinun ei tarvitse olla hyvä missään syvän tiedon osassa ymmärtääksesi ja soveltaaksesi sitä. Teollisuuden, koulutuksen ja valtionhallinnon johtamisen 14 pistettä johtuvat luonnollisesti syvän tiedon järjestelmästä sen sovelluksena länsimaisen johtamisen modernin tyylin muuttamiseksi uudeksi virtaviivaiseksi tyyliksi. (alkuperäisen sivu 96).

”Syvän tietojärjestelmän eri komponentteja ei voi erottaa toisistaan. He ovat vuorovaikutuksessa keskenään. Siten psykologian tieto on epätäydellistä ilman vaihteluteorian tuntemusta. Ihmisten kanssa työskentelevän johtajan on ymmärrettävä, että kaikki ihmiset ovat erilaisia. Tämä ei ole ihmisten luokitus. Hänen on ymmärrettävä, että kunkin tehokkuuden määrää pääasiassa järjestelmä, jossa hän työskentelee, ja järjestelmä on johdon vastuulla. Psykologi, jolla on alkeellinenkin ymmärrys vaihteluista, kuten punaisten helmien kokeessa (luku 7) käy ilmi, ei voi enää osallistua henkilöstön sijoitussuunnitelman parantamiseen .

Järjestelmän ymmärtäminen edellyttää ymmärtämistä, kuinka vuorovaikutus (kuten palaute) järjestelmän elementtien välillä voi johtaa sisäisiin rajoituksiin, jotka saavat järjestelmän käyttäytymään kuin yksi organismi, joka automaattisesti etsii vakaata tilaa. Tämä vakaa tila määrää järjestelmän tuotoksen, ei sen yksittäiset elementit. Näin ollen juuri organisaation rakenne, ei työntekijät, yksittäin, pitävät avaimet tuotoksen, järjestelmän tuotoksen laadun parantamiseen.

Vaihtelevuusteorian tuntemus sisältää ymmärryksen siitä, että kaikki mitattava koostuu sekä "systeemisistä" variansseista, jotka johtuvat järjestelmän olemassaolosta (yleiset syyt) ja "ei-systeemisistä variansseista" (erityiset syyt), jotka johtavat järjestelmän ennakoimattomuuteen. prosessi. Laadun parantamiseksi on kyettävä tunnistamaan niiden välinen ero, jotta voidaan eliminoida "erityiset syyt" eli palauttaa prosessi kontrolloituun tai vakaaseen tilaan. Deming opetti, että vakaan prosessin häiritseminen (eli muutosten tekeminen "yleisiin syihin") vain pahentaa järjestelmää.

Deep Knowledge System on perusta Demingin kuuluisan 14 ohjauspisteen soveltamiselle, jotka kuvataan alla.

Demingin 14 avainperiaatetta [9]

  1. Tavoitteen pysyvyys : Aseta tavoite ja ole johdonmukaisesti luja ja johdonmukainen saavuttaessasi tavoitteesi jatkuvasta tuotteiden ja palveluiden kehittämisestä kohdentamalla resursseja pitkän aikavälin tavoitteiden ja tarpeiden täyttämiseen, ei vain lyhyen aikavälin kannattavuuteen, kilpailukyvyn saavuttamiseen, yrityksen säilyttämiseen. ja tarjota ihmisille työtä.
  2. Uusi filosofia : Elämme Japanista alkanutta uutta talouden aikakautta. Emme voi enää elää tavanomaisen viiveiden, virheiden, materiaali- ja valmistusvirheiden kanssa. Länsimaisen johtamistyylin muutosta tarvitaan jatkuvan talouden laskun pysäyttämiseksi.
  3. Loput riippuvuus massatarkastuksesta : Poista testauksen ja tarkastuksen tarve keinona saavuttaa laatu, ensisijaisesti rakentamalla tuotteisiin laatua. Vaadi tilastollista näyttöä "sisäänrakennetusta" laadusta sekä tuotannon aikana että ostotoiminnassa.
  4. Lopeta käytäntö ostaa halvimmalla hinnalla . Sen sijaan vaadi sen laadusta vakavia todisteita hinnan ohella. Vähennä saman tuotteen toimittajien määrää poistamalla niiden palvelut, jotka eivät pystyneet tilastollisesti varmistamaan tuotteen laatua. Pyri saamaan kaikki tietyn komponentin tarvikkeet vain yhdeltä valmistajalta perustamalla pitkäaikaisen keskinäisen uskollisuuden ja luottamuksen suhteen. Tavoitteena tässä tapauksessa on minimoida kokonaiskustannukset, ei vain alkukustannukset.
  5. Paranna jokaista prosessia . Paranna jatkuvasti, tänään ja aina kaikkia palveluiden suunnittelu-, tuotanto- ja toimitusprosesseja. Etsi jatkuvasti ongelmia parantaaksesi kaikkia yrityksen toimintoja, parantaaksesi laatua ja tuottavuutta ja siten jatkuvasti vähentääksesi kustannuksia. Järjestelmän jatkuva parantaminen, mukaan lukien kehitys ja suunnittelu, komponenttien ja materiaalien hankinta, laitteiden toiminnan ylläpito ja parantaminen, johtamis- ja organisointimenetelmiä, henkilöstön koulutus ja uudelleenkoulutus on johdon ensimmäinen vastuu.
  6. Käytännössä koulutus ja uudelleenkoulutus : Käytä nykyaikaisia ​​koulutus- ja uudelleenkoulutusmenetelmiä kaikille työntekijöille, myös esimiehille ja esimiehille, jotta he voisivat hyödyntää paremmin kunkin työntekijän mahdollisuuksia. Pysyä ajan tasalla materiaalien muutoksista. menetelmät, tuotesuunnittelut, laitteet, teknologiat, toiminnot ja kunnossapitomenetelmät vaativat uusia taitoja ja kykyjä.
  7. Perusta johtajuus . Ymmärrä ja harjoittele johtajuutta työskentelytapana auttaa ihmisiä tekemään parhaansa. Johtajien kaikilla tasoilla ei pitäisi olla vastuussa paljaista numeroista, vaan laadusta. Laadun parantaminen johtaa automaattisesti tuottavuuden kasvuun. Esimiesten ja esimiesten on huolehdittava välittömistä toimenpiteistä, kun he saavat ilmoituksen puutteista, viallisista tai huonosti toimivista laitteista, huonoista työkaluista, epäselvistä työohjeista ja muista laatua heikentävistä tekijöistä.
  8. Karkottaa pelot . Kannustaa tehokasta kaksisuuntaista viestintää ja käyttää muita keinoja kitkeäkseen pelot, pelot ja vihamielisyyden organisaation sisällä, jotta kaikki voivat työskennellä tehokkaammin ja tuottavammin yrityksen hyväksi. Työntekijä, joka pelkää esimiestään, ei voi tehdä asianmukaista yhteistyötä hänen kanssaan. Parasta, mitä tällaisissa olosuhteissa voidaan odottaa, on katkera nöyryys, jota tällainen johtaja juuri haluaa. Tämä tilanne ei kuitenkaan koskaan johda hyviin tuloksiin. Todellinen yhteistyö saa aikaan paljon enemmän kuin yksittäiset yksittäiset ponnistelut. Mutta tämä vuorovaikutus ei voi olla hyvä, jos keskinäistä luottamusta, luottamusta ja kunnioitusta ei viljellä. Ne, jotka työskentelevät pelossa, yrittävät liukua pois pelkäämiensä näkyvistä. Ja kuinka voit odottaa mahdollisia mahdollisuuksia vastaavaa tuottoa ihmisiltä, ​​joiden tärkein toive on olla huomaamatta?
  9. Tuhoa esteet osastojen , palvelujen ja osastojen välillä. Ihmisten eri toiminnallisilta osastoilta: tutkijat, kehittäjät, valmistajat, kaupallisten ja hallinnollisten palveluiden edustajat - on työskenneltävä tiimeissä (tiimeissä) tuotteiden tai palveluiden mahdollisten ongelmien poistamiseksi. Suurin osa yrityksistä on organisoitu toiminnallisin perustein, mutta niiden on toimittava toiminnallisen vuorovaikutuksen olosuhteissa.
  10. Luovu tyhjistä iskulauseista ja vetoomuksista . Vältä käyttämästä julisteita, iskulauseita ja kutsuja työntekijöille, jotka vaativat virheetöntä työtä, uutta tuottavuuden tasoa jne., mutta älä sano mitään menetelmistä näiden tavoitteiden saavuttamiseksi. Sellaiset vetoomukset herättävät vain vihamielisyyttä; Suurin osa huonoista laatu- ja suorituskykyongelmista on järjestelmään liittyviä, joten tavalliset työntekijät eivät pysty ratkaisemaan niitä.
  11. Poista mielivaltaiset numeeriset normit ja tehtävät . Poista työohjeet ja standardit, jotka asettavat mielivaltaisia ​​normeja, kiintiöitä työntekijöille ja määrällisiä tavoitteita esimiehille. Korvaa ne ylimmän johdon tuella ja avustuksella, jotta laatu ja tuottavuus paranevat jatkuvasti.
  12. Anna työntekijöille mahdollisuus olla ylpeä työstään . Poista esteet, jotka ryöstävät työntekijöitä ja johtajia olemasta ylpeitä työstään. Tämä tarkoittaa muun muassa vuosittaisten arviointien (työntekijöiden suorituksen arvioinnit) ja johtamismenetelmien hylkäämistä tavoitteiden mukaan . Ja jälleen, johtajien, esimiesten, päälliköiden vastuuta on siirrettävä puhtaasti määrällisten indikaattoreiden saavuttamisesta laadun saavuttamiseen.
  13. Kannustaa koulutukseen . Perustaa kaikille työntekijöille voimakas itsensä kehittämiskoulutus ja tukiohjelma. Organisaatio tarvitsee muutakin kuin ihmisiä, se tarvitsee työntekijöitä, jotka kehittyvät koulutuksen ansiosta. Kilpailukyvyn onnistumisen lähde on tieto.
  14. Sitoutuminen laadun parantamiseen ja ylimmän johdon tehokkuuteen . Määrittele selkeästi ylimmän johdon horjumaton sitoutuminen laadun ja suorituskyvyn jatkuvaan parantamiseen sekä heidän sitoutumisensa kaikkien edellä mainittujen periaatteiden toteuttamiseen. Ylin johto ei kuitenkaan ainoastaan ​​julista vilpittömästi ikuista sitoutumistaan ​​laatuun ja suorituskykyyn. Sen on myös tiedettävä, mihin he ovat sitoutuneet, eli mitä heidän tulee tehdä. Luodaan ylimmän johdon rakenne, joka vauhdittaa joka päivä siirtymistä kohti edellä mainittuja 13 periaatetta, ja toimi muutosten aikaansaamiseksi. Tuki ei tässä riitä, tarvitaan konkreettisia tekoja.

Bibliografia

Katso myös

Muistiinpanot

  1. ↑ 1 2 W. Edwards Deming // Encyclopædia Britannica 
  2. ↑ William Edwards Deming // Proleksis enciklopedija, Opća i nacionalna enciklopedija  (kroatia) - 2009.
  3. ↑ The Man: Biography Arkistoitu 21. maaliskuuta 2012, Wayback Machine W. Edwards Deming Institute. Käytetty: 17.6.2006
  4. ↑ Henry Neave, 2011 , s. 49.
  5. ↑ Polyakov A.N. William Edwards Deming, hänen näkemyksensä ja niiden alkuperä  (venäjäksi)  // Johto: lehti. - 2019. - nro 3 (51) - 2019 . - S. 72 - 76 .
  6. ↑ W. Edwards Deming Institute: W. Edwards Deming Institute (linkki ei saatavilla) . Haettu 21. maaliskuuta 2012. Arkistoitu alkuperäisestä 21. maaliskuuta 2012. 
  7. ↑ Dr. Demingin koulutus esimiehille. Arkistoitu 19. heinäkuuta 2012 Wayback Machinessa Pyydetty: 2006-06-18.
  8. ↑ Deming, Edwards. 1993. New Economics for Industry, Government, Education, toinen painos.
  9. ↑ "Thtori Demingin tila" Yu. T. Rubanikin käännös

Kirjallisuus

  Siirry Wikidata-kohteeseen  Temaattiset sivustot
Sanakirjat ja tietosanakirjat
Sukututkimus ja nekropolis