Hallinto

Tilannelähestymistavan ominaisuudet:

1. Tieteen suora soveltaminen tiettyihin tilanteisiin ja olosuhteisiin.
2. Keskeinen kohta on tilanne - tietty joukko olosuhteita, jotka vaikuttavat organisaatioon tietyllä hetkellä.
3. Johtajat voivat paremmin ymmärtää, mitkä tekniikat edistävät parhaiten organisaation tavoitteiden saavuttamista tietyssä tilanteessa.
4. Lähestymistapa pyrkii linkittämään tiettyjä tekniikoita ja käsitteitä tiettyihin tilanteisiin organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi tehokkaammin.
5. Lähestymistavassa hyödynnetään tilanneeroja organisaatioiden välillä ja niiden sisällä. Esimiehen tulee määrittää, mitkä ovat merkittäviä tilannemuuttujia ja miten ne vaikuttavat organisaation suorituskykyyn.

Metodologia tilannekohtaiseen johtamiseen:

• johtajan tulee tuntea tehokkaiksi osoittautuneet ammattimaiset johtamisen työkalut;
• johtajan on kyettävä ennakoimaan tietyn tekniikan tai konseptin soveltamisen todennäköiset seuraukset (sekä positiiviset että negatiiviset) tietyssä tilanteessa;
• Esimiehen tulee pystyä tulkitsemaan tilanne oikein. on tarpeen määrittää oikein, mitkä tekijät ovat tärkeimpiä tietyssä tilanteessa ja mikä on yhden tai useamman muuttujan muutoksen todennäköinen vaikutus;
• johtajan tulee kyetä valitsemaan tietyt tekniikat, jotka aiheuttaisivat vähiten kielteisiä vaikutuksia tietyssä tilanteessa ja varmistavat siten organisaation tavoitteiden saavuttamisen tehokkaimmalla tavalla.

Johtamisen aihe ja kohde, niiden suhde

Johtamisen subjekti  on henkilö tai ihmisryhmä, joka luo johtamisvaikutuksia organisaation sisällä ja saavuttaakseen sen päämäärät ja tavoitteet.

Johtamisen kohteena  on kaikki, mihin johtamissubjektin johtamisvaikutukset ovat suuntautuneet. Johtamisen kohteina voivat olla organisaation henkilöstö, sen kilpailijat, organisaation talous, tuotanto, myynti, resurssien toimittajat, tiedot jne.

Johtamisen subjektit ja objektit ovat yhdessä organisaation johtamisjärjestelmä

Johtamisen subjekti ja kohde ovat vuorovaikutuksessa ulkoisen ympäristön kanssa. Samanaikaisesti johtamisen subjekti (sijoittuu ylhäältä) vaikuttaa johtamisen kohteeseen (sijaitsee alhaalta) ja yhdessä ne vaikuttavat ulkoiseen ympäristöön. Ulkoinen ympäristö puolestaan ​​vaikuttaa myös kohteeseen ja esineeseen pakottaen heidät sopeutumaan uusiin todellisuuksiin.

Johtamismallit

Organisaation johtamisjärjestelmän taustalla olevaa ideasarjaa kutsutaan johtamismalliksi.

Johtamismallin muodostumiseen vaikuttavat uskonnolliset, maantieteelliset ja poliittiset tekijät. Johtamistieteessä erotetaan seuraavat johtamismallit.

Aasialainen johtamismalli. Tärkein tekijä, joka vaikutti aasialaisen johtamismallin muodostumiseen, on buddhalainen filosofia . Idän maailmankuva eroaa olennaisesti eurooppalaisesta, joten länsimaisen johtamisen käyttö Aasian maissa oli mahdotonta.

Aasialaisen johtamismallin tunnusomaisia ​​piirteitä ovat:

1. Yrityksen sisäiset ja yritysten väliset suhteet perustuvat yritysjohtajien luottamukseen ja keskinäiseen ymmärrykseen.
2. Henkilökunnan koulutustaso on suhteellisen korkea.
3. Suuntautuminen kumppaneiden keskinäiseen luottamukseen.
4. Tietoisuus yhteisestä panoksesta organisaation kehittämiseen.

Aasialaisen johdon perustana ovat ystävälliset suhteet tiimissä. Suurin ero amerikkalaiseen johtamistyyliin on siinä, miten liikemiehet käyvät neuvotteluja, jotka keskustelun aikana koskettavat kaikkia asioita ja lähestyvät vähitellen asian ydintä. Syynä tähän on halu ensin saavuttaa luottamus ja vasta sitten ratkaista tärkeimmät ongelmat. Eri mallien johtajien arkirutiini ja filosofia eroavat toisistaan ​​merkittävästi.

Siten japanilainen johto olettaa:

1. Työaika vain univormussa.
2. Pakollinen palkinto työssä saavutuksista.
3. " Laatupiirien " toiminta ja kehittäminen .
4. Yhteisen ruokasalin järjestäminen esimiehille ja työntekijöille.
5. Elinikäisen työsuhteen käytännön käyttö.

Kiinan johtamisen ideologia ja kiinalaiset johtamiskäytännöt muodostuivat konfutselaisuuden vaikutuksesta . Kungfutsen opetukset muovasivat kiinalaisten rakkautta hierarkiaa ja kontrollia kohtaan, paternalistista ja autokraattista johtamistyyliä sekä perhe- ja liikesuhteiden tärkeyttä. Johtajuus keskittyy kungfutselaisen perinteen mukaisesti työntekijöiden hyvinvoinnista huolehtimiseen, harmoniaan työryhmissä, ryhmätyöskentelyyn ja omistautumiseen. Kiinan johtajien tulisi ihannetapauksessa olla nöyriä ja omistautuneet organisaatiolleen. He odottavat työntekijöidensä työskentelevän väsymättä organisaationsa hyväksi. Heidän johtamistyylinsä on keskittynyt tiukkaan komennon yhtenäisyyteen ja täydelliseen organisaation valvontaan. [neljä]

Länsimainen johtamismalli. Tämä johtamismalli perustuu seuraaviin perussäännöksiin: yksilöllinen vastuu; yrityksen eri osastojen päälliköiden itseluottamus. Länsimaisen johtamismallin päätoimijat ovat omistajat, osakkeenomistajat, johtajat, valtion organisaatiot, pörssit ja konsulttiyritykset. Johdon johtaminen konsulttipalveluiden avulla on yksi tapa tehostaa yrityksen toimintaa analysoimalla syvällisesti olemassa olevia liiketoiminnassa olevia ongelmia ja siten tekemällä suunnitelmia yhtiön henkilöstön kehittämiseksi. Länsimaiselle johtamismallille on ominaista:

1. Työntekijöiltä puuttuu työlleen omistautumisen tunne.
2. Yhden miehen johtaminen päätöksenteossa (alaiset vain auttavat häntä valitsemaan ratkaisun tuotantokustannusten , myynnin analyysin perusteella).
3. Liike- ja henkilösuhteiden erottaminen toisistaan.

Länsimaisessa johdossa erottuvat amerikkalainen, englantilainen ja saksalainen johtaminen. Amerikkalainen hallinto edellyttää seuraavien määräysten täytäntöönpanoa:

1. Johtajat ovat yksinkertaisia; johtajat turvautuvat järjestykseen sopiessaan päätöksestä neuvotteluissa.
2. Johtajat eivät tee pitkiä poikkeamia, vaan menevät heti asian ytimeen.

Englanninkielinen johto keskittyy:

1. Tuotantokustannuksista (halu niiden jatkuvaan vähentämiseen).
2. Uusien tiedeintensiivisten tuotteiden kehittäminen, perusteellinen tutkimus ja kehitys .
3. Joustavuus teknisten prosessien käytössä.

Saksalaiselle johdolle on ominaista seuraavat ominaisuudet:

1. Ennakointi, korkea kurinalaisuus.
2. Pitkä innovaatioprosessi, tuotannon modernisointi.
3. Yhtiön johtamisen toteuttaminen kahdella rakenteella: hallitus ja hallintoneuvosto.

Jokainen yrityksessä käytetty johtamismalli jättää jälkensä organisaation johtamisprosesseihin: johdon päätöksentekomekanismit, organisaation johtamisrakenteet , johtamisen ja suunnittelun prioriteetit muuttuvat ; organisaation kaikkien toimintojen ja johtamismenetelmien toteuttamismekanismit ovat muuttumassa.

Voidaan sanoa, että jokainen johtamismalli johtaa organisaation taloudellisen toiminnan erilaiseen taloudelliseen tehokkuuteen .

Johdon tietojärjestelmä

Tietojärjestelmä organisaatioiden ja sosioekonomisten järjestelmien johtamisesta muodostuu eri tieteiden pohjalta. Poliittisessa taloustieteessä, oikeustieteessä, psykologiassa ja monissa muissa tieteissä on johtamiseen liittyviä osioita. Useat erityiset tieteenalat tutkivat erityisesti tiettyjä johtamistoimintoja: suunnittelua , kirjanpitoa ja päätöksentekoa, tiedonkäsittelyä jne., yleistämällä käytännön kokemusta ja kehittämällä edistyneempiä muotoja ja menetelmiä johtamistoiminnan tehostamiseksi. Tässä suhteessa kvantitatiiviset menetelmät ja päätöksentekomallit ovat erityisen tärkeitä.

Johtaminen kaikilla tasoilla on monimutkainen monimutkainen järjestelmä . Esimerkiksi valmistusorganisaation johtajan on jatkuvasti huolehdittava markkinaosuudesta, ennakoitava asiakkaiden vaatimuksia, varmistettava tarkat toimitusajat, tuotettava entistä laadukkaampia tuotteita, asetettava hinnat kilpailuolosuhteet huomioon ottaen ja huolehdittava kaikin mahdollisin tavoin yrityksen maine kuluttajien keskuudessa organisaation sisällä - saavuttaa tuottavuuden kasvua paremmalla suunnittelulla, tehokkaammalla organisoinnilla ja tuotantoprosessien automatisoinnilla , samalla kun otetaan huomioon ammattiliittojen vaatimukset, säilyttää kilpailuasema markkinoilla, tarjota osingot osakkeenomistajille tasolla, joka ei menetä heidän luottamustaan, ja jättää yhtiölle riittävän määrän kertyneitä voittovaroja kasvun varmistamiseksi. Johdon tärkeä tehtävä on yhdistää, integroida kaikki organisaation ja toimipisteiden osapuolet ja osa-alueet, heidän yksityiset tavoitteensa saavuttaakseen tämän järjestelmän yhteisen tavoitteen.

Johtamisen teoria soveltaa tieteellisiä analyysimenetelmiä kehittääkseen tiettyjä menetelmiä ja suosituksia johtamiskäytäntöön. Näiden menetelmien ja suositusten tehokas soveltaminen riippuu erityisten olosuhteiden ja olosuhteiden yhdistelmästä. Joten esimerkiksi japanilainen kokemus "laatupiirien" käytöstä ei ole löytänyt laajaa sovellusta amerikkalaisen teollisuuden olosuhteissa tuotannon sosiaalisten suhteiden erojen vuoksi. Siksi yksi tehokkaan johtamisen (eli organisaation tavoitteiden saavuttamisen pienin kustannuksin) tärkeistä edellytyksistä on sovellettujen johtamismenetelmien riittävyys (yhteensopivuus) organisaation ulkoisen ja sisäisen toimintaympäristön kanssa. On hyödytöntä soveltaa teollisuudessa armeijassa omaksuttuja johtamismenetelmiä ja päinvastoin. Samoin markkinatalouden olosuhteissa Neuvostoliitossa käytetyt direktiivilliset johtamismenetelmät eivät tuota suunniteltuja tuloksia. Toisaalta johtamis- ja markkinointimenetelmien soveltaminen Neuvostoliiton taloudessa olisi vain akateemista mielenkiintoa.

Kuten kaikilla muillakin ihmisten henkisen ja käytännön toiminnan aloilla (sotilasasiat, lääketiede jne.), johtamisen tieteellinen luonne ja johtamistaito täydentävät toisiaan. Johtamisjärjestelmän tehokkuuden takaa johtajien kyky hallita tieteellisten johtamisperiaatteiden luovaa soveltamista tietyissä tilanteissa. Johtaminen, eli toimet, jotka varmistavat asetettujen tavoitteiden saavuttamisen, tulisi erottaa niin sanotusta "shamaanista" ja "vaikutuksesta" (shamanismi on shamaanien rituaalitoimia, joissa kutsutaan sadetta, manaa henkiä jne.). Shamlanie ymmärretään johtavaksi toiminnaksi, joka ei johda mihinkään tuloksiin. Tällainen toiminta voi olla turvallista vain kestävässä taloudessa. "Vaikutus" ymmärretään johtamistoiminnaksi, joka johtaa organisaatiorakenteiden muutokseen, organisaation ulkoisen ja sisäisen ympäristön olosuhteisiin, mutta ei takaa asetettujen tavoitteiden saavuttamista. Useimmissa tapauksissa tällainen toiminta vaarantaa organisaation hengen. Siten johdon toimet, jotka eivät takaa asetetun tavoitteen saavuttamista, eivät ole johtamista.

Johtamisen kolme päätehtävää: yrityksen johtaminen tehokkuuden parantamiseksi , johtajien johtaminen sekä työntekijöiden ja työn johtaminen - johtuvat liiketoiminnan monimutkaisuudesta - johtajan ammatin erityispiirteenä on suorittaa nämä kolme tehtävää samanaikaisesti. Yrityksen päätavoitteiden ja päämäärien mukaisesti liikkeenjohdon toiminto on keskeinen, kaikki toiminnot yhdistävä - liiketoiminnan johtaminen tarkoittaa optimaalisen tasapainon löytämistä sen erilaisten tarpeiden ja tavoitteiden välillä.

Ohjausjärjestelmien monimutkaisuus ja mukauttaminen

R. Ackoffin määritelmän mukaan [5] systemaattinen lähestymistapa johtamiseen perustuu siihen, että mikä tahansa organisaatio on järjestelmä, joka koostuu osista, joilla jokaisella on omat tavoitteensa. Johdon päätöksiä tehdessään johtajan tulee lähteä siitä tosiasiasta, että organisaation yleisten tavoitteiden saavuttamiseksi on välttämätöntä tarkastella sitä yhtenä järjestelmänä. Tässä tapauksessa sen kaikkien osien vuorovaikutus tulee tunnistaa ja arvioida ja yhdistää siten, että organisaatio kokonaisuutena voi saavuttaa tehokkaasti tavoitteensa. Organisaation kaikkien alajärjestelmien tavoitteiden saavuttaminen on kuitenkin toivottava ilmiö, mutta lähes aina epärealistinen. Tarve systemaattiselle lähestymistavalle yrityksen johtamiseen voidaan ymmärtää ottamalla huomioon kaksi johtajan työn näkökohtaa. Ensinnäkin hän pyrkii saavuttamaan organisaationsa kokonaissuorituskyvyn eikä anna organisaation minkään elementin yksityisten etujen vahingoittaa yleistä menestystä. Toiseksi hänen on saavutettava tämä organisaatioympäristössä, joka luo aina ristiriitaisia ​​tavoitteita. Strategia , teknologia ja talous ovat toisiinsa liittyviä elementtejä yhdestä yhteisestä ongelmasta . Taloudellisen ongelman ydin on valita sellainen strategia, joka sisältää laitteet ja kaikki muut strategisten suunnitelmien toteuttamiseen tarvittavat resurssit, joka on joko tehokkain (tehtävän kannattavin ratkaisu käytettävissä olevilla resursseilla) tai eniten. taloudellinen (tehtävän saavuttaminen pienin kustannuksin).

Ohjausjärjestelmää voidaan esittää erityisellä koneella sillä perusteella, että jokainen järjestelmä suorittaa jonkin toiminnon, jota voidaan pitää koneen käyttötarkoituksena. Yksi tärkeimmistä hallittujen järjestelmien erottuvista luokista on monimutkaisuus . Jokaisella yrityksellä on monia ristiriitaisia ​​tavoitteita, ja tämä on yksi ratkaisevista tekijöistä, joiden vuoksi on välttämätöntä kuvata yritystä tai yritystä erittäin monimutkaisena todennäköisyysjärjestelmänä. Järjestelmän monimutkaisuus määräytyy sen elementtien lukumäärän ja niiden välisten mahdollisten yhteyksien perusteella. Monimutkaisuusaste mitataan järjestelmän monimuotoisuudella. Monimuotoisuus kuvaa järjestelmän mahdollisten tilojen määrää. W. Ashbyn [6] löytämä ohjauksen perusperiaate on välttämättömän monimuotoisuuden laki , jonka mukaan ohjausjärjestelmän monimuotoisuuden tason tulee vastata ohjatun järjestelmän monimuotoisuuden tasoa. Tästä seuraa erityisesti, että on mahdotonta luoda yksinkertaista ohjausjärjestelmää monimutkaisten järjestelmien ja prosessien hallintaan. Tästä seuraa, että sekä yksilöt että kokonaiset organisaatiot eivät pysty selviytymään ongelmista, joiden monimutkaisuus ylittää tietyn tason. Kun tämä taso ylittyy, johtajat eivät enää pysty ymmärtämään, mitä ympärillä tapahtuu, ja kehittämään riittävää strategiaa yrityksen tai maan johtamiseen. Toinen syy tuotannon hallinnan monimutkaistumiseen liittyy ulkoisen ympäristön muutostahtiin. Ulkoisen ympäristön vaikutus on yritykselle määräävä tekijä johtamisjärjestelmää valittaessa. Organisaatioiden ulkoisen ympäristön muutosnopeus kasvaa ja vastaavasti organisaatiota edeltävien ongelmien monimutkaisuus kasvaa. Mitä monimutkaisempia ongelmia on, sitä kauemmin niiden ratkaiseminen kestää. Mitä enemmän muutosnopeus kasvaa, sitä lyhyempi on löydettyjen ratkaisujen käyttöikä. Ratkaisun löytyessä tilanne on jo muuttunut ja tarvitaan pohjimmiltaan uusi ratkaisu. Organisaatio ei voi oppia nopeasti ja tehokkaasti, jos sen johdolla ei ole tätä kykyä. Yleisesti ottaen yrityksen johtamisen välttämättömän monimuotoisuuden laki määrää, että ympäristön vastustamiseksi menestyksekkäästi yrityksen päätösten monimutkaisuuden ja nopeuden on vastattava ulkoisessa ympäristössä tapahtuvien muutosten monimutkaisuutta ja nopeutta.

Art . Biru [7] , minkä tahansa järjestelmän luokittelu kybernetiikan näkökulmasta, tarjoaa kaksi kriteeriä - (a) monimutkaisuusasteen mukaan: yksinkertaiset dynaamiset järjestelmät , monimutkaiset järjestelmät , jotka voidaan kuvata (hyvin jäsennelty) ja erittäin monimutkainen . järjestelmät, joita ei voida kuvata riittävästi analyyttisesti (heikosti strukturoitu), ja (b) ero determinististen ja probabilististen järjestelmien välillä. Lisäksi todennäköisyysjärjestelmiin eivät kuulu ne tietojärjestelmät, jotka eivät ole tällä hetkellä riittävän täydellisiä, mutta luonteeltaan todennäköisyyksiä, joita ei periaatteessa voida yksiselitteisesti kuvailla. Hyvin monimutkaisten todennäköisyysjärjestelmien luokkaan kuuluvat yritys , aivot ja talous . Tarvittavan monimuotoisuuden lain mukaan talouden ja yrityksen ohjausjärjestelmän tulee olla myös hyvin monimutkainen todennäköisyysjärjestelmä, ja teolliset ohjausjärjestelmät (edellyttäen, että ne ovat riittävän tehokkaita) on rakennettava kyberneettisiksi järjestelmiksi. Kybernetiikka tarjoaa takaisinkytkentämekanismin ulospääsyksi todennäköisyyspohjaisen ohjauksen ja ohjattujen järjestelmien ristiriitaisuuksista. Takaisinkytkentäsäädin takaa tietyntyyppisten häiriöiden kompensoinnin myös mahdollisten häiriöiden kompensoinnin. Erityisesti se kompensoi järjestelmän häiriöiden vaikutusta, jonka syytä ei tunneta täysin. Juuri tämä on palauteperiaatteen merkitys teollisuustuotannon ohjauksessa, joka on erittäin monimutkainen järjestelmä, jota ei voida kuvata yksityiskohtaisesti.

Johtamisen sosioekonomiset toiminnot ja tavoitteet

Johtamisen paikan ja roolin arvioiminen yhteiskunnallisessa tuotannossa ja taloudellisen kehityksen ongelmien muotoilu on paitsi taloustieteen, myös useiden muiden yhteiskuntatieteiden (sosiologia, valtiotiede jne.) tehtävä. Institutionaalisen taloustieteen teoria , joka syntyi taloustieteen, sosiologian, oikeuden ja historian risteyksessä, keskittyy muodollisten ja epävirallisten normien tutkimukseen, jotka jäsentävät yksilöiden välistä vuorovaikutusta päivittäisen toiminnan eri alueilla. Tietoisuus sosiaalisen ja yksilöllisen tuotannon eri näkökohtien keskinäisestä riippuvuudesta on johtanut nykyaikaiseen ymmärrykseen talouden systeemisestä luonteesta, mukaan lukien sen rakenteellisesta ja toiminnallisesta erilaistumisesta , sekä käsitteiden kehittämiseen sen institutionalisoimiseksi ratkaisevana tekijänä sosiaalisessa vuorovaikutuksessa. taloudellisen kehityksen prosessi.

Rakenteellis-toiminnallinen lähestymistapa on systeemiteorian ja systeemianalyysin ajatusten konkretisointi suhteessa talouden eri osa-alueisiin (mukaan lukien johtaminen), joita pidetään korkeamman tason sosiaalisen järjestelmän - yhteiskunnan - muodostavina ja vuorovaikutteisina osina. Johtamisen paradigman [8] näkökulmasta järjestelmän toiminnot ovat toisistaan ​​riippuvaisia ​​eivätkä ole olemassa toisistaan ​​erillään: taloutta ei voi olla ilman politiikkaa, kulttuuria, teknologiaa jne. kokonaisuutena. Samaan aikaan modernissa tieteessä luodaan vastaavuus tutkittavan kohteen muuttumattoman puolen ja rakenteen käsitteen välillä , jota käytetään osoittamaan joukko pysyviä yhteyksiä kohteen pääosien välillä, mikä varmistaa sen eheyden ja identiteettiä itselleen. Rakenteen käsite korreloi yleensä järjestelmän käsitteen kanssa , ja rakenne ilmaisee vain sen, mikä pysyy vakaana järjestelmän eri muunnoksissa. Tässä tapauksessa järjestelmän pääominaisuudet kuuluvat eheyden tai syntymisen ominaisuuksien luokkaan , ne ovat luontaisia ​​koko järjestelmälle, syntyvät osista muodostumisen aikana, katoavat sen mukana eikä niitä voida selittää yksilön ominaisuuksien perusteella. osat, viittaamatta niiden välisiin yhteyksiin. Kahden tai useamman järjestelmän vuorovaikutuksessa synergistisiä vaikutuksia syntyy , koska jokainen niistä haluaa tasapainotilaan, jonka parametrit ja ominaisuudet määräytyvät kunkin järjestelmän alkutilojen mukaan. Mutta juuri näillä ominaisuuksilla on ratkaiseva rooli sosioekonomiseen järjestelmään kohdistuvien vaikutusten hallitsemisessa, mukaan lukien vaikutukset, jotka sisältävät koko järjestelmän tai sen rakenteen osien rakenteellisen tai toiminnallisen uudelleenjärjestelyn yhteiskunnan tavoitteiden ja etujen mukaisesti. Tästä seuraa, että tieteen tärkeä tehtävä on tuntea sosioekonomisten järjestelmien rakenteita syntyvien ominaisuuksien kantajina, jotka määräävät niiden käyttäytymisen pääpiirteet. Järjestelmän uudelleenjärjestelyn onnistuminen haluttujen ominaisuuksien saavuttamisen suuntaan on viimeinen kriteeri, joka määrittää todellisen rakenteen tuntemuksen asteen.

Perustuen siihen, että sosioekonomisen järjestelmän alajärjestelmien toiminnot toteutetaan asianmukaisten institutionaalisten muotojen ja prosessien kautta, voidaan esittää rakenteellis-toiminnallisen lähestymistavan täsmennys johtamisen systeemisten toimintojen analysointiin institutionaalisena rakenteena. seuraavilla käsitteillä:

• johtamista pidetään yhtenä sosiaalisen tuotannon ja koko sosioekonomisen järjestelmän alajärjestelmistä;
• sen systeemisten toimintojen toteuttaminen, jonka määrää yhteiskunnallisen tuotannon rakenteellinen ja toiminnallinen erilaistuminen ja järjestelmän laajuiset vaatimukset , muodostaa johtamisen erikoistuneen panoksen yhteiskunnan elämään;
• johtamista sosiaalisen tuotannon ja sen nykyisen toiminnan kehitystasoilla voidaan pitää institutionaalisena prosessina, joka toteutetaan johtamispäätöksillä, joiden tuloksena ovat toisaalta tuotannon kustannukset ja tulot sekä aineellisten hyödykkeiden luominen ja palvelut toisaalta.

Järjestelmän laajuisessa ymmärryksessä johtamisen systeemisten toimintojen toteuttamisen ongelman institutionaalinen puoli ei kata vain yhteiskunnallisen tuotannon alajärjestelmiä vaan myös niihin suoraan vaikuttavien sosioekonomisen järjestelmän muiden instituutioiden rakenteita.

Siten edellä esitetyt säännökset ja johdon systeemisten toimintojen analysointisuunnitelma mahdollistavat rakenteellisesti ja toiminnallisesti johtamisen paikan ja roolin yhteiskunnassa ja niiden institutionaalisen suhteen heijastamisen. Johtamisella yhteiskunnallisen tuotannon alajärjestelmänä on yleinen merkitys ja erityispiirteet . Yleismerkityksen muodostavat subjekti-objekti-ominaisuudet: johtamisen toiminnot määräytyvät sosioekonomisen järjestelmän institutionaalisten tekijöiden mukaan, ja samalla sen toimet tähtäävät tuotannon tilan muuttamiseen ja tulokseen termeillä on innovatiivisten tulosten kaksi puolta: yrityksen kustannukset ja tulot ja samalla tavarat ja palvelut. Johtamisen erityispiirteet määräytyvät tietyn tuotannon erityisolosuhteiden mukaan.

Systemaattinen lähestymistapa johtamisongelmiin johtaa väistämättä tarpeeseen etsiä merkittävä joukko toiminnallisia pakotteita , joiden toteutusaste määrää kaupallisten yritysten selviytymisen, tehokkuuden ja koko yhteiskunnallisen tuotannon. Yhtä tärkeää on tunnistaa rakenteet, jotka muodostavat nämä vaatimukset, ja koko tämän sosioekonomisen järjestelmän johtamisparadigma . Loppujen lopuksi tämän sosioekonomisen järjestelmän kehitys johtuu minkä tahansa toiminnallisen välttämättömyyden hallitsemisesta. Niinpä koko neuvostokauden ajan taloudessa hallitseva rooli oli suunnittelu- ja tuotantotoiminnolla ja sen toteuttamiseen suoraan liittyvillä elementeillä. Nyt Venäjällä näkyy selvästi pankkisektorin laajentuminen, joka yrittää alistaa muun talouden. Tästä seuraa, että jokaisessa sosioekonomisessa järjestelmässä eksplisiittisesti tai implisiittisesti perustetaan ainutlaatuisia systeemisiä johtamistoimintoja, joilla on tärkeä rooli yhteiskunnallisen tuotannon tavoitteiden saavuttamisessa.

Omien päämäärien läsnäolo  on tärkein ero organisaation ja muiden ihmisen luomien keinotekoisten järjestelmien välillä. Tavoitteet - järjestelmän keinot, tehtävät ja ihanteet voidaan määrittää yhtä objektiivisesti kuin niihin sisältyvien elementtien määrä. Tämä mahdollistaa järjestelmän tutkimisen teleologisesti tuotoksen näkökulmasta, ei deterministisesti, syötteen näkökulmasta, mikä on perustavanlaatuinen näkökulma johtamisen tehokkuuden arvioinnin kannalta.

Organisaation systeeminen tarkastelu (ks. Järjestelmällinen lähestymistapa johtamiseen ) määrittelee sen tarkoituksenmukaiseksi järjestelmäksi, joka on osa yhtä tai useampaa muuta tarkoituksenmukaista järjestelmää ja jonka osilla - ihmisillä - on omat tavoitteensa. Siksi organisaation tutkimukseen tulee sisältyä kolmen tavoitetason analyysi: itse järjestelmä, sen osat ja korkeamman asteen järjestelmä, jonka osa organisaatio on. Tarve ottaa huomioon niin suuri määrä tavoitteita muodostaa samanaikaisesti sekä tavoitteen imperatiivin että tavoitteiden asettamisen ongelman organisaation toiminnassa ja vastaavasti johtamisessa.

Sosioekonomisen ympäristön vaikutus johtamisen systeemisiin toimintoihin voidaan esittää seuraavasti. Johtajat tekevät päätöksiä mikrotasolla, joihin nähden valtion tekemät päätökset ovat makrotasoisia ja muodostavat yrityksen ulkoisen ympäristön. R. Ackoffin ( s. 98) mukaan kolme tavoitetasoa ovat yhteisiä sekä yksittäiselle yritykselle että koko valtiolle:

• tehtävät - tulokset, joita odotetaan saavutettavan suunnittelukauden aikana;
• tavoitteet - tulokset, joita ei odoteta toteutuvan suunnittelukauden ulkopuolella, mutta joita yritys odottaa lähestyvän suunnittelukauden sisällä;
• mission (ihanteet) - tulokset, joita pidetään saavuttamattomina, mutta joiden lähestyminen on mahdollista.

Useimmiten näiden kolmen tason välille on mahdotonta vetää selkeitä rajoja, mutta yleisesti ottaen voidaan todeta, että tehtävässä on halu toimia tiettyyn suuntaan, tavoitteet - tiettyjen tulosten saavuttaminen ja tehtävät ovat erityiset arviot ja määräajat niiden saavuttamiselle. Vastaavasti päätöksentekotasot jakautuvat keski- ja ylimmän johdon kesken. Esimerkki yrityksen tehtävästä voisi olla nopea vastaus kuluttajien tarpeisiin ja toiveisiin, halu varmistaa, että kuluttajat arvostavat yritystä. Neuvostovaltion tehtävänä oli saavuttaa yleinen tasa-arvo ja rakentaa kommunismia, neuvostovaltion jälkeisen valtion tehtävänä oli vapaus ja demokraattisen yhteiskunnan rakentaminen. Tavoitteiden seuraava taso edusti strategioita sopivan sosioekonomisen rakenteen rakentamiseksi hyväksytyn tehtävän saavuttamiseksi. Valtion tehtävän ja strategian vaikutus ulkoisen ympäristön tekijöinä yrityksen johtamispäätösten luonteeseen voidaan katsoa yhtäläiseksi sekä sosialististen - suunniteltujen että kapitalististen - markkinarakenteiden osalta. Samalla voidaan olettaa, että kolmannen tason tavoitteiden - valtion tietylle yritykselle asettamien tehtävien - yksityiskohtaisuus muodostaa perustavanlaatuiset erot sosialistin ja kapitalistin johtamispäätösten tekemisessä. yritys. Yrityksen tavoitteet määräytyvät yleensä tulo- , kannattavuus- , kannattavuus- , markkinaosuusluokkien jne. mukaan. Näiden luokkien yhdistävä alku on pyrkimys lisätä määrällisiä arvioita - yrityksen kasvu. Yritystä pidetään organismina, ei organisaationa. Siksi yrityksen kasvu on useimmiten tavoite, jota tärkeämpää on vain yrityksen selviytyminen. Ja vaikka tavoitteen muotoilussa käytettäisiin "kehityksen" käsitettä, käytetyt indikaattorit viittaavat yrityksen määrälliseen kasvuun. Samaan aikaan kasvu ja kehitys eivät ole sama asia. Kasvua voi tapahtua ilman kehitystä (hautausmaa, kaatopaikka). Maa tai yritys voi kehittyä eikä kasvaa. Kehitys ymmärretään tässä tapauksessa prosessiksi, jossa yksilön kyky tyydyttää omat ja muiden toiveet lisääntyy. Maissa, joissa elintaso on korkea, talouskasvua aletaan pitää kriittisesti yhteiskunnallisen edistyksen päämoottorina. Yhteiskunta ei enää tarvitse määrällisiä, vaan laadullisia elintasopiirteitä. Todellinen uhka yrityksen kasvuun liittyvien tavoitteiden saavuttamiselle ovat resurssirajoitukset ja saasteongelmat. Näissä olosuhteissa tavoitteet alkavat suuntautua uudelleen kasvusta yrityksen kehittämisen saavuttamiseen . Venäjän federaation talouden nykytilanteessa, kuten tutkimukset osoittavat, seuraava P. F. Druckerin väitöskirja on tulossa erittäin relevantiksi : ”Kuolevalla toimialalla johtamista tulisi harjoittaa ensisijaisesti jatkuvan, systemaattisen ja kohdistetun vähentämisen pohjalta. tuotantokustannuksissa samalla kun parannetaan jatkuvasti tavaroiden ja palveluiden laatua. Toisin sanoen johtamisen tulee keskittyä yrityksen aseman vahvistamiseen toimialalla, ei tuotantomäärien kasvattamiseen” [9] . Tässä on kiinnitettävä erityistä huomiota siihen, että juuri kustannusten aleneminen ja tavaroiden laadun kasvu ovat perusta yrityksen vahvistamiselle, kun taas useimmat kotimaan talouden strategiset suunnat liittyvät tuotantomääriä.

Samalla mitä suurempi on yrityksen selviytymisen riippuvuus tuotantotulosten taloudellisesta tehokkuudesta , sitä suurempi on objektiivisesti määritettyjen tehokkuusarviointien ja järjestelmän hallintatoimintojen toteuttamisen yhteensopivuuden todennäköisyys. Tässä suhteessa käsitteiden "markkinoiden johtamismenetelmät" ja "perinteiset liiketoimintatavat" käsitteiden välillä suhteessa venäläisiin omistajiin ja johtajiin "tehokkaan johtamisen" sisällön kaksinaisuuden näkökulmasta piilee käsitteellinen ero. taloudellisen tehokkuuden toissijaisessa luonteessa päätöksentekokriteerien hierarkiassa. Näin ollen kaupallisen yrityksen johtamisen synty markkinaympäristössä järjestelmäkyberneettisestä näkökulmasta osoittaa, että:

• johtaminen on prosessi, jolla pyritään saavuttamaan tietty tavoite. Tavoitteen saavuttamisen taso määrittää johtamisen tehokkuuden yleensä ja sen työkalut - erityisesti;
• markkinaolosuhteissa taloudellinen tehokkuus on kaupallisen yrityksen kaikessa tuotantotoiminnassa välttämätöntä. Voittojen maksimointitavoitteen suuntautuminen luo edellytyksen tuotannon taloudelliselle tehokkuudelle ja lisää yrityksen vakautta markkinaympäristössä.

Osaavalla johtajuudella voit motivoida työntekijöitä saavuttamaan tehokkaimman tuloksen.

Tuotanto- ja hallintokonseptien kehitys

Giulio Parigi käytti ensimmäistä kertaa termiä "johtaminen" vuonna 1598 Fronte capillata -käsikirjoituksessa toimintana "työkalu kädessä" riskien hallinnassa, joista pääasiallisena hän piti sotilaallista riskiä vakaan kaupunkihallinnan kannalta [10 ] . On sanottava, että vuosi 1598 käsikirjoituksen kirjoittamispäivänä, jossa mainitaan hallinto, on kiistanalainen vuosi 1498, eikä Giulio Parigin kirjoittajaa ole varmuudella vahvistettu, koska nimilehteä ei säilynyt käsikirjoituksessa ja kirjoittaja on selvitetty. sodanjälkeisinä vuosina USA:ssa - tämä ristiriita mainitaan myös lähteessä [11] [10] . Vähitellen termi johtaminen tarkentui, ja se yhdistettiin 1800-luvun lopun tieteelliseen lähestymistapaan [12] . Myöhemmin ilmestyi monia johtamisen käsitteitä, jotka sulautuivat yhdeksi johtamisen tieteeksi.

Johtamisen klassikot ovat A. Fayol , M. P. Follet , F. Taylor , P. F. Drucker , F. Gilbert ja L. Gilbert , G. Gant , G. Ford , J. Barbash , R. Ackoff , S. Black , R. House , S. Ghoshal , Kr. Bartlett , N. S. Parkinson , E. Mayo , Cl. Hull , J. Schumpeter , A. Thompson , A. Strickland, F. Kotler , G. Emerson , C. Barnard .

Kuten R. Ackoff osoitti, viime vuosisadan lopusta, tuotannon monimutkaisuuden kasvaessa, käsitykset yrityksistä johtamisen kohteina ovat muuttuneet ja niiden johtamisen periaatteet ovat muuttuneet.

Tyypilliset johtamisen suunnat, prosessit ja toiminnot

Itzhak Adizesin ehdottaman PAEI -luokituksen mukaan voidaan määritellä neljä integroitua johtamistoiminnan aluetta:

• E - Yrittäjyys (yrittäjyys);
• I - Integrointi (integrointi);
• A – Hallinto (hallinto);
• P - Tulosten tuottaminen (tulosten tuottaminen).

Suuret ja keskisuuret organisaatiot asettavat ja ratkaisevat samanaikaisesti joukon toisiinsa liittyviä tehtäviä, joita varten ne luovat useita alijärjestelmiä (prosesseja) johtamisjärjestelmään:

1. "Yrittäjyyden ( E ntrepreneuring)" suuntaan tyypilliset johtamisen osajärjestelmät (prosessit):
   • Markkinointi
   • Strateginen johtaminen
   • Sijoitusten hallinta , omaisuudenhoito
   • Taloudellisten ja juridisten riskien hallinta
   • Innovaatioiden hallinta
   • Muutoksen hallinta
2. Suunta "Integraatio (Integrointi ) " tyypilliset hallinnan osajärjestelmät (prosessit):
   • Organisaation rakenteen hallinta
   • Yritysarkkitehtuurin hallinta
   • Liiketoiminnan johtaminen
   • Henkilöstöjohtaminen
   • Tietämyksen hallinta
3. "Hallinta ( A hallinta)" -suuntaan tyypilliset hallinnan osajärjestelmät (prosessit):
   • Tilannehallinta (ad hoc)
   • Asiakirjojen (tietueiden) hallinta
   • Tiedonhallinta
   • Varainhoito
   • Projektinhallinta
4. "Tulosten tuottamisen " suuntaan tyypilliset hallinnan osajärjestelmät (prosessit):
   • Laadunvalvonta
   • Toimitusketjun hallinta
   • Valmistuksen valvonta
   • Myynnin organisointi
   • Ympäristöjohtaminen , teknisten riskien hallinta

Prosessilähestymistavan mukaan johtamisen huomioimiseen ( Deming Cycle, PDCA ) johtamisen tärkeimmät muuttumattomat toiminnot ovat:

• "Suunnittelu": ennustaminen, ohjelmointi, suunnittelu (strateginen, keskipitkän aikavälin, lyhyen aikavälin), kehittäminen, luominen, organisointi, sääntely, standardointi, sääntely;
• "Tee": suunnitelman toteuttamisen hallinta, tuotannon hallinta, liiketoimintaprosessien toteuttaminen;
• "Tarkista": seuranta, valvonta, valvonta, kirjanpito, raportointi;
• "Toimi": analyysi, suorituskyvyn säätö, motivaatio.

Hallintatoiminnot on jaettu kahteen luokkaan: alustava - "Suunnitelma" ja "Toimi" (mukaan lukien ennustaminen, ohjelmointi, suunnittelu, säätö suorituksen tuloksien perusteella); toiminnallinen - "Tee", "Tarkista" (suunnitelman toteuttaminen, toteutuksen valvonta). Hallintotoimintoihin kuuluu säätely, sääntelyjärjestelmä (itsesääntelyjärjestelmä), joka sisältää: "Check" (seuranta, valvonta, valvonta, kirjanpito, raportointi) ja "Act" (toteutuksen säätö, ilman merkittäviä suunnitelmien, liiketoimintaprosessien, organisaatioiden rakenne).

Johtajien toiminnalliset tehtävät

"Johtajien, asiantuntijoiden ja muiden työntekijöiden virkojen pätevyysluettelo" (hyväksytty Venäjän federaation työministeriön 21. elokuuta 1998 antamalla päätöksellä nro 37 nykyisessä painoksessa) [13] määrittää tyypilliset organisaatioiden johtajien virat. .

Hallintajärjestelmän elementit

Hallintojärjestelmän osat ovat:

• Järjestön tehtävä ; organisaation tavoitepuu; organisaation kehittämisstrategia; liiketoimintasuunnitelma;
• Suorituskyvyn arviointiindikaattorit ( KPI ); Aktiivisuuden mittausjärjestelmä;
• Organisaatiokaavio alaisuudessa; jaostot; henkilöstöhallinto;
• Liiketoimintaprosessisäännökset; yritysten viitetiedot; yrityksen tietopohja;
• Yritysten asiakirjojen arkisto; sopimukset; yritysten tietoresurssit;
• Organisaation kiinteä ja irtain omaisuus; Laitteet ja materiaalit; IT-järjestelmät ja ohjelmistot; tuotantovälineet;
• Patentit; suojatut tavaramerkit; henkisen omaisuuden esineet;
• Omaisuus; varastossa; Rahoittaa.

Johtamistyylit

On olemassa kaksi pohjimmiltaan erilaista johtamistyyliä:

• direktiivien hallinta (tilanteenhallinta, Ad Hoc) - organisaation johtaminen, johon sisältyy johtajan jatkuva suora osallistuminen; direktiivien hallinnoinnille on ominaista vallan siirron puute, liiketoimintaprosessien sääntelyn puute;
• sääntelyn hallinta (johtaminen sääntöjen ja rajoitusten kautta) - organisaation hallinta, joka perustuu ennalta muotoiltuihin sääntöihin ja rajoituksiin; sääntelevä hallinta eliminoi johtajan jatkuvan suoran osallistumisen tarpeen organisaatioyksikön "manuaaliseen hallintaan"; sääntelyn alainen organisaatioyksikkö on itsehallinnollisessa tilassa, joka perustuu aiemmin hyväksyttyihin sääntöihin (säännökset, liiketoimintaprosessit, automatismit jne.); viranomaishallinnossa johtajan osallistumista vaaditaan vain niissä tapauksissa, joissa määräystä muutetaan, sekä poikkeustapauksissa, joista ei ole aiemmin säädetty asetuksessa.

Hallitseva ohjejohtaminen luonnehtii organisaatioita, joiden johdon kypsyysaste on alhainen (1 tai 2 johdon kypsyyttä). Vallitseva sääntelyjohtaminen luonnehtii organisaatioita, joiden johdon kypsyysaste on korkea (3 tai 4 johdon kypsyyttä).

Alaisten tuen asteen ja alaisten ohjaavan vaikutuksen asteen mukaan erotetaan seuraavat johtamistyylit [14] :

• Suuntaviiva (komento) johtamistyyli . Suuntaviivatyylin tarkoitus on työntekijöiden välitön alaisuus.
  • Ominaisuudet: alaisten suora valvonta. Motivoi kurinalaisuudesta ja rangaistuksista uhkaamisesta.
  • Tehokas: kriisitilanteessa, kun poikkeamat ja poikkeamat kurssista sisältävät suuria riskejä.
  • Tehoton: jos henkilöstön kehitystaso on alhainen, he eivät opi mitään; jos alaiset ovat erittäin ammattitaitoisia, he ovat tyytymättömiä jokaisen askeleen hallintaan, tällainen tyyli nähdään epäluottamuksena ja johtaa turhautumiseen.
• Autoritaarinen (visionäärinen) johtamistyyli . Päätavoitteena on tarjota pitkän tähtäimen kehitysstrategia ja luoda tulevaisuudennäkymiä työntekijöille.
  • Ominaisuudet: johtaja tyylissä "tiukka mutta oikeudenmukainen"; antaa alaisille selkeän näkemyksen kehityksen suunnasta, selkeän kuvan toiminnasta, motivoi vakaumuksella ja henkilökohtaisella palautteella tehdystä työstä.
  • Tehokas: kun tarvitaan selkeitä ohjeita ja standardeja; kun johtajaan luotetaan.
  • Tehottomuus: kun työntekijät ovat huonosti koulutettuja, he tarvitsevat jatkuvaa seurantaa ja vaiheittaisia ​​ohjeita; jos johtaja ei nauti alaistensa luottamuksesta, ihmiset eivät seuraa häntä.
• Affiliate (affiliatiivinen) johtamistyyli . Päätavoitteena on luoda harmoniset suhteet työntekijöiden välille sekä johdon ja työntekijöiden välille.
  • Ominaisuudet: prioriteetti "ensin ihmiset, sitten tehtävä", konfliktien välttäminen, työntekijöiden välisten hyvien henkilökohtaisten suhteiden korostaminen; motivaatiota tukemalla työntekijöiden hyvää mielialaa.
  • Tehokas: samanaikainen käyttö muiden tyylien kanssa; rutiinitehtävät; työntekijöiden tekemä laadukas työ; kun tarvitset apua ja neuvoja; kun konflikti on ratkaistava.
  • Tehoton: jos työ tehdään huonosti, kumppanuus ei lisää tuottavuutta; jos on kriisitilanne, kun tarvitaan kovaa hallintaa.
• Demokraattinen (edustava) johtamistyyli . Päätavoitteena on saavuttaa työntekijöiden osallistuminen, keskinäinen ymmärrys tiimissä.
  • Ominaisuudet: Johdon iskulause on "kaikki osallistuvat"; työntekijät kutsutaan osallistumaan päätöksentekoon; motivaatiota palkitsemalla joukkueen yhteiset saavutukset.
  • Tehokas: kun työntekijät työskentelevät yhdessä; asiantuntijoilla on tarpeeksi kokemusta, heihin voidaan luottaa; vakaa tilanne yrityksessä ja markkinoilla.
  • Tehottomuus: alaisia ​​on organisoitava ja ohjattava; kun on kriisi, kokouksille ei ole aikaa; Jos työntekijöiltä puuttuu pätevyyttä työssään, on jatkuva valvonta ja tulosten seuranta tarpeen.
• "Rytmin asettaminen" johtamistyyli. Päätavoitteena on suorittaa tehtävät korkeimmalla tasolla.
  • Ominaisuudet: työtyyli "tee se itse - tee kuten minä"; johtaja tekee paljon työtä henkilökohtaisesti ja alaisten odotetaan seuraavan esimerkkiä; motivaatiota asettamalla korkeat standardit ja odottamalla työntekijöiltä itseorganisaatiota.
  • Tehokas: työntekijät ovat erittäin motivoituneita, omalla alallaan päteviä; jatkuvaa koordinointia ja hallintaa ei tarvita; kun sinun on johdettava asiantuntijoita.
  • Tehottomuus: kun tarvitaan kolmas osapuoli työn laajuuden saamiseksi; kun tiimi ja yksittäiset työntekijät tarvitsevat lisäkehitystä, valmennusta, koordinaatiota.
• Valmennusjohtamistyyli. Päätavoitteena on työntekijöiden pitkäjänteinen ammatillinen kehittyminen.
  • Ominaisuudet: "Kehittäminen" hallinta; johtaja innostaa työntekijöitä ja auttaa heitä kehittämään vahvuuksiaan, parantamaan työn laatua; alaisten motivointi tarjoamalla mahdollisuuksia ammatilliseen kehittymiseen.
  • Tehokas: jos on taitoja, joita on vielä työstettävä; työntekijät ovat motivoituneita ja innokkaita kehittymään.
  • Tehoton: jos johtajalla ei ole asiantuntemusta; kun valmentajan panostuksen ja työntekijältä saadun tuloksen välillä on liian suuri ristiriita.

Esimiesten psykologiset komentoroolit

Belbinin tiimiroolimallin mukaan menestyvä kollektiivinen "johtaja" on 4-8 hengen johtoryhmä, joka täyttää seuraavat 8 psykologista johtajaroolia:

• "Yrityksen sielu" ( DK ), motivaattori. Tämä johtorooli käynnistää integraatioprosessin.
• "Koordinaattori" ( K ). Tämä johtajarooli täydentää integraatioprosessin.
• "Idea Generator" ( GI ). Tämä johtajarooli käynnistää yrittäjyysprosessin.
• Idea Collector ( SI ), resurssien tutkija. Tämä johtajarooli viimeistelee yrittäjyysprosessin.
• "Strategisti-analyytikko" (SA) . Tämä johtorooli käynnistää hallintoprosessin.
• "Muotoilija" (Sh) . Tämä johtorooli täydentää hallintoprosessin
• "Pedantti" (P). Tämä johtajarooli käynnistää tuotantoprosessin.
• "Toteuttaja" (P). Tämä johtajarooli viimeistelee tuotantoprosessin.

Strateginen johtaminen

Strateginen johtaminen  on toimintaa, jonka tavoitteena on strategisten tavoitteiden saavuttaminen strategisten työkalujen avulla.

Strategisia tavoitteita voivat olla mitkä tahansa luonnonvarat, maantieteelliset alueet, uusi laatu, johtajuus yhdessä tai toisessa kilpailun avainparametrissa.

Pääoma ja mikä tahansa houkuteltu rahoitusresurssi, aineellinen ja aineeton omaisuus, organisaatio, henkilö- ja raaka-aineet, organisaation ulko- ja investointipolitiikka, laitteet, avaintieto ja teknologiat toimivat strategisina välineinä.

Strategisen johtamisen piirteitä ovat erikoistekniikat ja tavat saavuttaa strategisia tavoitteita, jotka eivät ole linjajohtamisen kannalta ilmeisiä. Esimerkiksi resurssien säästäminen markkinakriisissä saattaa edellyttää kustannussäästötoimenpiteitä, kuten pätevän henkilöstön lomauttamista, tuotannon siirtämistä tai siirtämistä halvempaan, mutta hankalaan paikkaan, mikä yleensä on ristiriidassa linjajohdon tavoitteiden kanssa. Myös esimerkiksi lainattujen varojen saaminen lainan tai joukkovelkakirjalainan muodossa on strategisen tyyppinen päätös, koska se on strategisen instrumentin - taloudellisen resurssin - maksettu ja kiireellinen houkutteleminen.

Normatiiviset asiakirjat

• Yleiset vaatimukset ja suositukset
  • GOST R 55272-2012 Organisaatioiden hallintajärjestelmät. Suositukset elementtien rakenteesta ja koostumuksesta [15]
  • GOST R 55269-2012 Organisaatioiden hallintajärjestelmät. Suositukset integroitujen hallintajärjestelmien rakentamiseksi [16]
  • GOST R 55268-2012 Organisaatioiden hallintajärjestelmät. Johdon arvioinnin suositukset [17]
  • R 50.1.076-2011 Organisaation johtaminen. Kuluttajien kanssa työskentelytavat [18]
• kestävä hoito
  • GOST R 58531-2019 Organisaation hallinta. Suuntaviivat kestävän johtamisen toteuttamiseksi pienissä ja keskisuurissa yrityksissä [19]
• Liiketoiminnan jatkuvuuden hallinta
  • GOST R ISO 22301-2014 Liiketoiminnan jatkuvuuden hallintajärjestelmät. Yleiset vaatimukset [20]
  • GOST R ISO 22313-2015 Liiketoiminnan jatkuvuuden hallinta. Käyttöönottoopas [21]
  • Sarja GOST R 53647.xx "Liiketoiminnan jatkuvuuden hallinta":
    • "Osa 1. Käytännön opas" [22]
    • "Osa 2. Vaatimukset" [23]
    • "Osa 3. Ohjeet standardin GOST R ISO 22301 vaatimusten noudattamisen varmistamiseksi" [24]
    • "Osa 4: Tapahtumavalmiutta ja toiminnan jatkuvuutta koskevat suuntaviivat" [25]
    • "Osa 5. Varautuminen vaarallisiin tilanteisiin ja vaaratilanteisiin" [26]
    • "Osa 6. Vaatimukset henkilötietojen hallintajärjestelmälle tietosuojan varmistamiseksi" [27]
    • "Osa 8. Henkilöstöjohtaminen" [28]
    • "Osa 9. Organisaation johtaminen kriisissä" [29]
  • Sarja GOST R 55235.xx. "Liiketoiminnan jatkuvuuden hallinnan käytännön näkökohdat":
    • ”Osa 1. Omaisuudenhoito. Ohjeet tuotantovarojen optimaalista hallintaa koskevien vaatimusten soveltamisesta " [30]
    • "Osa 2. Sovellus tieto- ja viestintäteknologiaan" [31]
    • "Osa 3. Sovellus tieto- ja viestintäteknologiaan" [32]
  • R 50.1.095-2014 Toiminnan jatkuvuuden hallinta. Incident Recovery Guide [33]
  • R 50.1.096-2014 Toiminnan jatkuvuuden hallinta. Ohjeita harjoitusten suorittamiseen ja liiketoiminnan jatkuvuussuunnitelmien testaamiseen [34]
• Kestävän kehityksen hallinta
  • GOST R ISO 20121-2014 Kestävän kehityksen johtamisjärjestelmät. Vaatimukset ja käytännön ohjeet tapahtumien kestävän kehityksen hallintaan [35]
  • Sarja GOST R 54598.xx "Kestävän kehityksen hallinta":
    • "Osa 1. Ohjeet" [36]  ;
    • "Osa 2. Kestävän kehityksen johtamisjärjestelmän vaatimukset tapahtumien suhteen" [37]

Muistiinpanot

1. ↑ Maailmantalous: oppikirja / V. M. Kudrov; Osavaltio. Yliopisto - Korkeampi. Koulu Taloustiede, Fak. maailmantalous ja maailmanpolitiikka. - 2. painos, poistettu. - Moskova: Yustitsinform, 2010. - 509 s. - S. 124. - (Sarja koulutus). — ISBN 978-5-7205-1029-9
2. ↑ 1 2 3 4 Kirillova N.B. Sosiokulttuurisen alueen hallinta. - Jekaterinburg: UrFU, 2012. - P. 6,7,84. — 186 s. — ISBN 978-5-7996-0795-1 .
3. ↑ Dobroselski Vladimir Vladimirovich. Tulevien johtajien henkilökohtaisten ja liiketoimintaominaisuuksien muodostuminen ammatillisen koulutuksen aikana  // Tutkimuskeskus "Avoin tieto": Monografia. – 2018.
4. ↑ Polyakov A. N. Kungfutselaisuus kiinalaisen ihanteellisen johtamisen perustana  (venäjäksi)  // Johto: lehti. - 2020. - 4 (56). - S. 66-72 .
5. ↑ Ackoff R. L. Yritysten tulevaisuuden suunnittelu. - M .: Edistyminen, 1985. - 328 s.
6. ↑ Ashby W. Johdatus kybernetiikkaan. — M.: Izd-vo inostr. lit., 1959. - 432 s.
7. ↑ Beer S. Kybernetiikka ja tuotannonhallinta. - M.: Nauka, 1965. - 392 s.
8. ↑ Sergeev A. L.  Johtamisen paradigman instituutiot // Johtaminen Venäjällä ja ulkomailla. - 2005. - nro 2. - S. 55-66
9. ↑ Drucker P. Johtamiskäytäntö. - M.: Williams, 2000. - S. 86 - 400s. — ISBN 0-7506-4393-5
10. ↑ 1 2 Shemetev A.A. Opetusohjelma monimutkaisesta rahoitusanalyysistä ja konkurssin ennustamisesta; sekä taloushallinto-markkinointi. — Tieteellinen. - Jekaterinburg: Polygrafi, 2010. - S. 13-30. — 841 s. - ISBN 978-5-88425-243-1 .
11. ↑ Toimintakertomus ja tutkimusraportit, Washington: National Gallery of Art, 2004, 209p
12. ↑ Shemetev A.A. Liikkeenjohdon konsultointi Liikkeenjohdon konsultointi: Oppikirja yliopisto-opiskelijoille. - Koulutuksellinen. - M . : Tieteellinen kirjasto, 2014. - 416 s.
13. ↑ Johtajien, asiantuntijoiden ja muiden työntekijöiden pätevyysluettelo, 4. painos, täydennetty (hyväksytty Venäjän federaation työministeriön asetuksella 08.21.1998 N 37) (sellaisena kuin se on muutettuna ja täydennettynä) | TAKUU . base.garant.ru . Haettu 22. toukokuuta 2021. Arkistoitu alkuperäisestä 22. toukokuuta 2021. (määrätön)
14. ↑ 6 henkilöstöjohtamistyyliä: kuinka tulla tehokkaaksi johtajaksi . www.eduget.com . Haettu 22. toukokuuta 2021. Arkistoitu alkuperäisestä 22. toukokuuta 2021. (määrätön)
15. ↑ GOST R 55272-2012 Organisaatioiden hallintajärjestelmät. Suosituksia elementtien rakenteesta ja koostumuksesta . Haettu 22. toukokuuta 2021. Arkistoitu alkuperäisestä 22. toukokuuta 2021. (määrätön)
16. ↑ GOST R 55269-2012 Organisaatioiden hallintajärjestelmät. Suositukset integroitujen hallintajärjestelmien rakentamiseen . Haettu 22. toukokuuta 2021. Arkistoitu alkuperäisestä 22. toukokuuta 2021. (määrätön)
17. ↑ GOST R 55268-2012 Organisaatioiden johtamisjärjestelmät. Suosituksia johdon arvioiden tekemiseen . Haettu 22. toukokuuta 2021. Arkistoitu alkuperäisestä 22. toukokuuta 2021. (määrätön)
18. ↑ R 50.1.076-2011 Organisaation johtaminen. Kuluttajien kanssa työskentelytavat . Haettu 22. toukokuuta 2021. Arkistoitu alkuperäisestä 22. toukokuuta 2021. (määrätön)
19. ↑ GOST R 58531-2019 Organisaation hallinta. Ohjeet kestävän johtamisen toteuttamiseksi pienissä ja keskisuurissa yrityksissä . Haettu 22. toukokuuta 2021. Arkistoitu alkuperäisestä 22. toukokuuta 2021. (määrätön)
20. ↑ GOST R ISO 22301-2014 Liiketoiminnan jatkuvuuden hallintajärjestelmät. Yleiset vaatimukset . Haettu 22. toukokuuta 2021. Arkistoitu alkuperäisestä 22. toukokuuta 2021. (määrätön)
21. ↑ GOST R ISO 22313-2015 Liiketoiminnan jatkuvuuden hallinta. Käyttöönottoopas (uudelleenjulkaisu) . Haettu 22. toukokuuta 2021. Arkistoitu alkuperäisestä 22. toukokuuta 2021. (määrätön)
22. ↑ GOST R 53647.1-2009 Liiketoiminnan jatkuvuuden hallinta. Osa 1: Käytännön opas (uudelleenjulkaisu) . Haettu 22. toukokuuta 2021. Arkistoitu alkuperäisestä 22. toukokuuta 2021. (määrätön)
23. ↑ GOST R 53647.2-2009 Liiketoiminnan jatkuvuuden hallinta. Osa 2. Vaatimukset . Haettu 22. toukokuuta 2021. Arkistoitu alkuperäisestä 22. toukokuuta 2021. (määrätön)
24. ↑ GOST R 53647.3-2015 Liiketoiminnan jatkuvuuden hallinta. Osa 3. Ohjeet standardin GOST R ISO 22301 vaatimusten noudattamisen varmistamiseksi . Haettu 22. toukokuuta 2021. Arkistoitu alkuperäisestä 22. toukokuuta 2021. (määrätön)
25. ↑ GOST R 53647.4-2011/ISO/PAS 22399:2007 Liiketoiminnan jatkuvuuden hallinta. Ohjeita vaaratilanteisiin varautumisesta ja liiketoiminnan jatkuvuudesta . Haettu 22. toukokuuta 2021. Arkistoitu alkuperäisestä 22. toukokuuta 2021. (määrätön)
26. ↑ GOST R 53647.5-2012 Liiketoiminnan jatkuvuuden hallinta. Varaudu vaarallisiin tilanteisiin ja tapahtumiin . Haettu 22. toukokuuta 2021. Arkistoitu alkuperäisestä 22. toukokuuta 2021. (määrätön)
27. ↑ GOST R 53647.6-2012 Liiketoiminnan jatkuvuuden hallinta. Vaatimukset henkilötietojen hallintajärjestelmälle tietosuojan varmistamiseksi . Haettu 22. toukokuuta 2021. Arkistoitu alkuperäisestä 22. toukokuuta 2021. (määrätön)
28. ↑ GOST R 53647.8-2013 Liiketoiminnan jatkuvuuden hallinta. Henkilöstöjohtaminen . Haettu 22. toukokuuta 2021. Arkistoitu alkuperäisestä 22. toukokuuta 2021. (määrätön)
29. ↑ GOST R 53647.9-2013 Liiketoiminnan jatkuvuuden hallinta. Organisaation johtaminen kriisissä . Haettu 22. toukokuuta 2021. Arkistoitu alkuperäisestä 22. toukokuuta 2021. (määrätön)
30. ↑ GOST R 55235.1-2012 Liiketoiminnan jatkuvuuden hallinnan käytännön näkökohdat. Vahvuuksien hallinta. Tuotantoomaisuuden optimaalisen hallinnan vaatimukset . Haettu 22. toukokuuta 2021. Arkistoitu alkuperäisestä 22. toukokuuta 2021. (määrätön)
31. ↑ GOST R 55235.2-2012 Liiketoiminnan jatkuvuuden hallinnan käytännön näkökohdat. Vahvuuksien hallinta. Tuotantoomaisuuden optimaalista hallintaa koskevien vaatimusten soveltamisohjeet . Haettu 22. toukokuuta 2021. Arkistoitu alkuperäisestä 22. toukokuuta 2021. (määrätön)
32. ↑ GOST R 55235.3-2012 Liiketoiminnan jatkuvuuden hallinnan käytännön näkökohdat. Sovellus tieto- ja viestintäteknologiaan . Haettu 22. toukokuuta 2021. Arkistoitu alkuperäisestä 22. toukokuuta 2021. (määrätön)
33. ↑ R 50.1.095-2014 Toiminnan jatkuvuuden hallinta. Tapahtuman toipumisopas . Haettu 22. toukokuuta 2021. Arkistoitu alkuperäisestä 22. toukokuuta 2021. (määrätön)
34. ↑ R 50.1.096-2014 Toiminnan jatkuvuuden hallinta. Opas harjoitusten tekemiseen ja liiketoiminnan jatkuvuussuunnitelmien testaamiseen . Haettu 22. toukokuuta 2021. Arkistoitu alkuperäisestä 22. toukokuuta 2021. (määrätön)
35. ↑ GOST R ISO 20121-2014 Kestävän kehityksen johtamisjärjestelmät. Tapahtuman kestävän kehityksen johtamisen vaatimukset ja käytännön ohjeet . Haettu 22. toukokuuta 2021. Arkistoitu alkuperäisestä 22. toukokuuta 2021. (määrätön)
36. ↑ GOST R 54598.1-2015 Kestävän kehityksen hallinta. Osa 1. Opas . Haettu 22. toukokuuta 2021. Arkistoitu alkuperäisestä 22. toukokuuta 2021. (määrätön)
37. ↑ GOST R 54598.2-2013 Organisaation hallinta. Vaatimukset kestävän kehityksen johtamisjärjestelmälle suhteessa tapahtumiin . Haettu 22. toukokuuta 2021. Arkistoitu alkuperäisestä 22. toukokuuta 2021. (määrätön)

Kirjallisuus

• Johto  / A. L. Semjonov // Suuri venäläinen tietosanakirja  : [35 nidettä]  / ch. toim. Yu. S. Osipov . - M .  : Suuri venäläinen tietosanakirja, 2004-2017.
• Akoff R. L. Yritysten tulevaisuuden suunnittelu. — M.: Edistyminen, 1985. — 328 s.
• Ansoff I. Uusi yritysstrategia. - Pietari: Peter Kom, 1999. - 416 s.
• Doyle P. Hallinto. - Pietari: Pietari, 1999. - 560 s.
• Cleland D., King V. Järjestelmäanalyysi ja tavoitteiden hallinta. - M .: Neuvostoliiton radio, 1974. - 280 s.
• Meskon M. et al. Johtamisen perusteet. — M.: DELO, 2000. — 704 s.
• Orlov AI  Management: organisatorinen ja taloudellinen mallinnus. Oppikirja yliopistoille. - Rostov-on-Don: Phoenix, 2009. - 475 s. ISBN 978-5-222-15909-5
• Barnard CI Johdon tehtävät. /Harvard University Press: Cambridge, MA. 1938.
• Fayol H. Teollisuus- ja yleinen hallinto. — Geneve: International Management. Inst., 1930.
• Mayo E. Teollisen sivilisaation inhimilliset ongelmat. - New York: Macmillan, 1933.
• Taylor WF:n tieteellisen johtamisen periaatteet. - New York: Harper & Row, 1911.

Katso myös

Johdon kypsyysaste

Sanakirjat ja tietosanakirjat	Suuri tanskalainen Hienoa norjalaista Britannica (verkossa) Sveitsin historiallinen
Bibliografisissa luetteloissa	GND : 4037278-9 J9U : 987007545938805171 LCCN : sh85080336 LNB : 000052723 NKC : ph115217